Nekonečná hra

Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu v podnikání Simon Sinek

• Strana 1

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

• Strana 2

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  V místě, kde se cesta rozbíhá, stojí rozcestník.

  Na jedné směrovce stojí „Vítězství“.

  Druhá šipka ukazuje směr k „Naplnění“.

  My si musíme vybrat.

  Kudy se vydáme?

  Pokud si zvolíme cestu k Vítězství,

  pak je cílem vyhrát!

  K cílové pásce nás bude hnát vzrušení ze soutěže.

  Povzbuzovat nás budou diváci podél cesty!

  A pak závod skončí.

  A všichni se rozejdou domů.

  (A nám nezbude než doufat, že si to ještě někdy zopakujeme.)

  Pokud se však vydáme směrem k Naplnění,

  vykročíme na dlouhou pouť.

  Někdy si budeme muset dávat pozor, kam šlapeme.

  Jindy si budeme moct udělat přestávku a pokochat se výhledem.

  Pořád však půjdeme dál.

  Stále dál.

  Cestou se k nám budou přidávat další.

  A až náš život dospěje ke konci,

  pak ti, kdo s námi podnikli výpravu za Naplněním,

  půjdou bez nás

  a budou inspirovat a přibírat další poutníky.

• Strana 3

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  Simon Sinek

  NEKONEČNÁ HRA

  Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  Copyright ©2019 by SinekPartners, LLC.

  All rights reserved including the right of reproduction in whole

  orin part in any form. is edition published by arrangement

  with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division

  ofPenguin Random House LLC.

  Podle anglického originálu e Innite Game vydalo vedici Žádná

  velká věda nakladatelství Jan Melvil Publishing vBrně roku 2021.

  Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována

  bezpísemného svolení, svýjimkou případů krátkých citací jako

  součásti kritických článků arecenzí.

  Překlad Aleš Drobek

  Odpovědná redaktorka Zuzana Kačerová

  Jazyková redaktorka Vendula Kusá

  Šéfredaktor Marek Vlha

  Redakční spolupráce Tomáš Baránek

  Gracká úprava asazba David Dvořák

  Obálka Christopher Sergio

  Gracká úprava obálky Pavel Junk

  Jazyková korektura Aleš Antošík

  Tisk avazba PBtisk,a.s., Příbram

  Vydání první

  Jan Melvil Publishing, 2021

  melvil.cz

  Chyby apřipomínky: melvil.cz/chyby

  Recenze apochvaly: melvil.cz/nekonecna-hra alibisemi@melvil.cz

  Kniha vychází také elektronicky ajako audiokniha.

  ISBN978-80-7555-136-8

• Strana 4

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  Mé milé babičce,

  protože žila, jako by pro ni neexistovala cílová páska.

  Snad se i my ostatní naučíme vést takový nekonečný život.

  S láskou, Simon

• Strana 5

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  OBSAH

  PROČ JSEM NAPSAL TUTO KNIHU ......................................11

  VÍTĚZSTVÍ ......................................................15

  1/ KONEČNÉ ANEKONEČNÉ HRY .......................................17

  2/ UŠLECHTILÁ VIZE ..............................................37

  3/ SVIZÍ, NEBO BEZ NÍ ............................................55

  4/ OBRÁNCI VIZE ................................................64

  5/ PODNIKATELSKÁ ODPOVĚDNOST (REVIDOVÁNO) .........................72

  6/ VŮLE AZDROJE ...............................................90

  7/ DŮVĚRA VTÝMU ...............................................100

  8/ ETICKÝ ÚPADEK ...............................................122

  9/ DŮSTOJNÝ RIVAL ..............................................144

  10/ EXISTENCIÁLNÍ FLEXIBILITA ......................................162

  11/ ODVAHA VÉST ................................................174

  DOSLOV .......................................................193

  PODĚKOVÁNÍ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196

  POZNÁMKY .................................................... 200

  REJSTŘÍK .....................................................216

• Strana 6

  17

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  Kapitola 1

  KONEČNÉ ANEKONEČNÉ HRY

  Pokud proti sobě stojí alespoň dvě strany, hrají hru. Ata může

  mít dvě podoby– konečnou anekonečnou.

  Konečné hry hrají soupeři, kteří se navzájem znají, podle

  pevně daných pravidel. Oba se snaží dosáhnout určitého cíle, na

  němž se dohodli, ajakmile se tak stane, hra končí. Konečnou

  hrou je například fotbal. Všichni hráči na sobě mají dres ajsou

  snadno rozpoznatelní. Řídí se souborem pravidel, na která do

  -

  hlížejí rozhodčí. Hráči tato pravidla dodržují avědí, že pokud je

  poruší, budou penalizováni. Obě strany rovněž souhlasí stím,

  že kdo do konce stanoveného času nastřílí více gólů, stane se

  vítězem. Poté hra končí avšichni se rozejdou domů. Konečné

  hry vždy mají začátek, prostředek akonec.

  Oproti tomu do nekonečné hry se zapojují známé ineznámé

  strany. Žádná předem dohodnutá pravidla neexistují. Někdy se

  hráči řídí obecnými konvencemi azpůsoby chování, ale vrámci

  těchto širokých mezí mohou jednat dle vlastního uvážení. Ně

  -

  kdy dochází iksvévolnému porušení pravidel. Je zcela na hrá-

  čích, jak svou nekonečnou hru hrají. Svou taktiku astrategii mo-

  hou změnit kdykoli, zjakéhokoli důvodu.

  Nekonečné hry se odehrávají vrámci neomezeného časového

  horizontu. Nemají žádnou cílovou pásku, žádný konec vpravém

  slova smyslu, aproto je nikdo nemůže „vyhrát“. Primárním cí

  -

  lem nekonečné hry je naopak pokračovat ve hře.

• Strana 7

  | NEKONEČNÁ HRA18

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  Ktématu těchto dvou typů her mě přivedl samotný mistr,

  profesor James P.Carse, který vroce 1986 sepsal nedlouhé po

  -

  jednání s názvem Finite and Innite Games: AVision of Life as

  Play and Possibility (Konečné anekonečné hry: Vize života coby

  hry a potenciálu). Právě díky němu jsem se v duchu oprostil

  od tradičního paradigmatu vítězů aporažených, patů aremíz.

  Čím déle jsem se na náš svět díval Carseovou optikou koneč

  -

  ných anekonečných her, tím častěji jsem nekonečné hry, hry

  bez vítězů acílových pásek, spatřoval všude kolem nás. Neexis

  -

  tuje například vítězství vpřátelství nebo manželském vztahu.

  Apřestože školu samu lze považovat za konečnou hru, vzdělání

  obecně také nelze žádným způsobem vyhrát. Můžeme sice pora

  -

  zit ostatní uchazeče vboji omísto nebo povýšení, ale ještě nikdo

  nikdy nevyhrál svou kariéru. Národy sice na globálním kolbišti

  soupeří oúzemí, vliv nebo ekonomické výhody, zvítězit vgeo

  -

  politice však nelze. Ikdyž jsme vživotě sebeúspěšnější, po naší

  smrti nás nikdo neprohlásí vítězem života. Aani vpodnikání

  nelze doopravdy zvítězit. Všechno jsou to cesty, nikoli události.

  Pokud však posloucháme některé současné lídry, zdá se, že

  nevědí, jakou hru vlastně hrají. Neustále mluví o „vítězení“.

  Jsou posedlí touhou „porazit konkurenci“. Do světa vytrubují,

  že jsou „nejlepší“. Prohlašují, že se chtějí stát „jedničkou“. Jenže

  vhrách bez cílové pásky nic ztoho není možné.

  Budeme-li knekonečné hře přistupovat skonečným nasta

  -

  vením mysli, narazíme na celou řadu problémů, znichž nejběž-

  nější budou pokles důvěry, rozpad spolupráce astagnující ino-

  vace. Oproti tomu snekonečným přístupem se ubíráme lepším

  směrem. Skupina, která se vnekonečné hře řídí nekonečným

  nastavením mysli, se těší vyšší míře důvěry, spolupráce iino

  -

  vací, jakož ivšech ztoho plynoucích přínosů. Apokud se my

  všichni, vté či oné chvíli, účastníme nějaké nekonečné hry, pak

  je vnašem vlastním zájmu naučit se je rozpoznávat ahrát stím

  správným vnitřním nastavením. Stejně tak důležité je naučit se

  rozeznávat typické známky konečného myšlení, abychom mohli

  změny učinit dříve, než dojde kvážným škodám.

• Strana 8

  KONEČNÉ ANEKONEČNÉ HRY | 19

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  Nekonečná hra zvaná podnikání

  Hra zvaná podnikání bezezbytku naplňuje denici nekoneč-

  né hry. Neznáme všechny její účastníky aneustále se přidáva-

  jí další adalší. Každý hráč si určuje vlastní taktiku astrategii

  aneexistuje zde žádný pevně daný soubor pravidel, knimž by

  se všichni upsali, snad svýjimkou zákonného rámce (aiten se

  stát od státu liší). Podnikání nemá na rozdíl od konečných her

  žádný předem daný začátek, prostředek ani konec. Mnozí znás

  sice přistoupí na určitý časový rámec pro porovnávání výsledků

  sostatními hráči– například skální rok–, tyto rámce jsou však

  pouhými milníky na cestě. Žádný znich neznamená konec hry.

  Podnikatelská hra nemá žádnou cílovou pásku.

  Firmy se tedy zapojují do hry, kterou nemohou vyhrát; až

  příliš mnoho vrcholových manažerů se o to přesto snaží. Zas

  a znovu opakují, že jsou „nejlepší“ a „jedničky“. Tyto výroky

  nám už tak zevšedněly, že se jen málokdy pozastavíme nad tím,

  jak absurdní jsou. Kdykoli čtu, jak osobě rma něco podobného

  prohlašuje, pokaždé sjedu pohledem k drobnému písmu dole,

  protože je mi jasné, že si rma vybrala jen taková data, která se jí

  hodila do krámu. Například British Airways dlouhá léta tvrdily,

  že jsou „nejoblíbenějšími aerolinkami na světě“. Letecká společ

  -

  nost Virgin Atlantic miliardáře Richarda Bransona podala kbrit-

  skému úřadu ASA (Advertising Standards Authority– Úřad pro

  dohled nad reklamou) stížnost, že tento reklamní slogan neod

  -

  povídá průzkumům zákaznické spokojenosti. ASA však stížnost

  zamítla stím, že British Airways přepravují více mezinárodních

  pasažérů než kterékoli jiné aerolinky, avýraz „oblíbený“ proto

  nemusí vyjadřovat náklonnost zákazníků, ale jejich počet.

  Jedna společnost si tedy může vykládat tvrzení ojedničce na

  trhu tak, že má zkrátka největší tržní podíl. Jiná jej zakládá tře

  -

  ba na obratu, ceně akcií, počtu zaměstnanců nebo počtu zemí,

  vnichž působí. Firmy si dokonce mohou stanovit vlastní časový

  rámec, do nějž podobná tvrzení zasazují. Někdy jde očtvrtletí.

  Jindy oosm měsíců, rok, pět let nebo třeba desetiletí. Souhla

  -

  sili však stímto rámcem iostatní účastníci hry, snimiž se daná

• Strana 9

  | NEKONEČNÁ HRA20

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  rma porovnává? Vkonečných hrách rozhoduje ovítězích apo-

  ražených jedno určité měřítko– góly, rychlost nebo síla. Vne-

  konečných hrách existuje celá řada metrik, aproto nelze nikoho

  prohlásit ani za vítěze, ani za poraženého.

  Konečné hry končí, když vyprší předem stanovený čas. Soupe-

  ři se pak rozejdou aznovu se utkají až příště (nejedná-li se osou-

  boj na život ana smrt). Pro nekonečné hry platí přesný opak– hra

  běží stále dál atu atam některému zhráčů vyprší čas. Jelikož

  nekonečnou hru nelze vyhrát ani prohrát, účastníci opouštějí kol

  -

  biště, když už kdalší hře nemají dost vůle nebo prostředků. Ve

  sféře podnikání se tomu říká bankrot, popřípadě fúze či akvizice.

  Chceme-li tedy uspět vnekonečné hře zvané podnikání, musíme

  přestat myslet na to, kdo vyhrává nebo kdo je nejlepší, a začít

  se soustředit na budování organizace natolik silné azdravé, aby

  mohla zaměstnávat ipříští pokolení. Firmě, která se zaměřuje na

  vzdálenou budoucnost, se pak paradoxně daří ikrátkodobě.

  Příběh dvou hráčů

  Před pár lety jsem měl přednášku na vzdělávacím summitu spo-

  lečnosti Microsoft a několik měsíců nato jsem vystoupil i na

  summitu společnosti Apple. Na akci Microsoftu věnovala větši

  -

  na řečníků velkou část své prezentace strategiím, jak vyzrát na

  Apple. Účastníci konference Applu hovořili jen otom, jak Apple

  pomáhá učitelům učit a studentům studovat. Jedna skupina

  byla posedlá snahou porazit konkurenci. Druhá skupina nepře

  -

  mýšlela oničem jiném, než jak prosadit dobrou věc.

  Po přednášce vMicrosoftu jsem obdržel dárek– nový Zune

  (tenkrát se ještě prodával). Zune byl odpovědí Microsoftu na iPod

  od Applu, který tenkrát trhu spřenosnými hudebními přehráva

  -

  či vévodil. Microsoft se nehodlal nechat zahanbit, atak se vroce

  2006 rozhodl odlákat zákazníky Applu vlastním přístrojem. Teh

  -

  dejší generální ředitel Steve Ballmer věděl, že to nebude snadné,

  přesto si byl jistý, že Microsoft nakonec Apple „porazí“. Kdyby

  jediným faktorem byla kvalita produktu, byl by jeho optimismus

• Strana 10

  KONEČNÉ ANEKONEČNÉ HRY | 21

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  oprávněný. Zune HD byl bez nejmenších pochybností vynikající

  přehrávač. Měl elegantní design, jednoduché, intuitivní apřívě

  -

  tivé uživatelské prostředí amně se opravdu hodně líbil. (Vzá-

  jmu transparentnosti dodávám, že jsem jej daroval kamarádovi,

  zprostého důvodu– na rozdíl od mého iPodu, který byl kompati

  -

  bilní sWindows, nebylo možné Zune sladit siTunes, takže ačkoli

  jsem chtěl, nemohl jsem ho používat.)

  Po své přednášce na summitu Applu jsem se do hotelu vracel

  taxíkem spolu sjistým vysokým manažerem Applu, konkrétně

  zaměstnancem číslo 54. Ono číslo napovídá, že ve rmě působil

  již od jejího počátku abyl dokonale obeznámen stamější kultu

  -

  rou ahodnotovým žebříčkem. Chvíli jsem vedle něj jen tak seděl,

  ale pak jsem neodolal atrochu ho popíchl: „Víte, nedávno jsem

  přednášel vMicrosoftu adostal od nich ten nový Zune. Musím

  vám upřímně říct, že je MNOHEM LEPŠÍ než váš iPod.“ Manažer

  se na mě podíval, usmál se aodpověděl: „Otom vůbec nepochy

  -

  buju.“ Adál nic. Tím náš hovor opřehrávačích skončil.

  Vedoucího pracovníka Applu ani vnejmenším nerozhodilo,

  že Microsoft uvedl na trh lepší produkt. Snad zněj tenkrát jen

  mluvila domýšlivost dominantního hráče na trhu. Nebo se pře

  -

  tvařoval (znamenitě). Anebo šlo ještě oněco jiného. Tak či onak

  byla jeho odpověď vsouladu spřístupem lídra snekonečným

  nastavením mysli, třebaže já to vté době ještě nevěděl.

  Přínosy nekonečného nastavení mysli

  V nekonečné hře nelze pravou hodnotu organizace posoudit

  úspěchem, který je postavený na arbitrárních měřítcích abyl do

  -

  sažen varbitrárním časovém rámci. Pravá hodnota vychází pouze

  ztoho, nakolik jsou zaměstnanci rmy či organizace ochotni po

  -

  dílet se na jejím trvalém úspěchu nikoli jen během svého působe-

  ní vní, ale idlouho poté, co odejdou. Lídr skonečným nastavením

  mysli jedná se svými zaměstnanci, zákazníky aakcionáři tak, aby

  splnil určité arbitrární cíle. Naopak lídr s nekonečným nasta

  -

  vením mysli své zaměstnance, zákazníky a akcionáře motivuje

• Strana 11

  | NEKONEČNÁ HRA22

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  takovým způsobem, aby do organizace nepřestávali vkládat své

  úsilí, peníze nebo investice. Hráči, kteří smýšlejí nekonečně, děla

  -

  jí vše pro to, aby na tom jejich organizace po jejich odchodu byla

  lépe, než když do ní nastupovali. Lego za svůj dlouhodobý úspěch

  na trhu dětských hraček nevděčí štěstí, ale svým zaměstnancům,

  kteří pracují tak, aby se rmě dařilo ipoté, co rmu opustí. Jejich

  cílem není překonat předchozí čtvrtletí, nýbrž „dál vytvářet nové

  zážitky zhraní akaždý rok oslovit více dětí“.

  Profesor Carse tvrdí, že lídr skonečným nastavením mysli

  jedná tak, aby na konci hry zvítězil. Apokud má vyhrát, někdo

  jiný musí prohrát. Hraje sám na sebe, protože chce porazit sou

  -

  peře. Každý jeho plán akrok je orientovaný na vítězství. Věří, že

  jinak postupovat ani nemůže, třebaže to není pravda. Nezavazu

  -

  je ho ktomu žádný zákon, žádné pravidlo. Řídí se pouze svým

  vnitřním nastavením.

  Carseův nekonečný hráč je naopak přesvědčený, že cílem je

  samotná hra. Vpodnikání to znamená budovat organizaci, která

  přežije své lídry. Carse rovněž předpokládá, že nekonečný hráč

  hraje pro dobro hry; hospodářský výsledek pro něj tedy není je

  -

  diným měřítkem. Konečně smýšlející podnikatel jedná tak, aby

  se jeho výrobky dobře prodávaly. Nekonečně smýšlející podnika

  -

  tel chce, aby se jeho výrobky dobře kupovaly. Ten první si přeje

  hlavně úspěch své rmy, druhý pak hledí na to, aby zjeho čin

  -

  nosti měli užitek především zákazníci.

  Hráči skonečným nastavením mysli obvykle používají prak

  -

  tiky, díky nimž lépe dosáhnou svých osobních cílů, aniž se při-

  tom kdovíjak ohlížejí na důsledky takového jednání. Ptáte-li se

  „Co je pro mě nejlepší?“, je to projev konečného smýšlení. Na

  -

  opak společnost postavená na zásadách nekonečné hry nehle-

  dí jen na vlastní prospěch. Zvažuje také dopad své činnosti na

  zaměstnance, své okolí, na ekonomiku, na stát icelý svět. Hraje

  vzájmu samotné hry. George Eastman, zakladatel Kodaku, snil

  osvětě, kde bude fotografování snadné adostupné pro všechny.

  Zároveň si však uvědomoval, že tento sen úzce souvisí sživot

  -

  ní úrovní jeho zaměstnanců iobčanů města, v němž jeho r-

  ma sídlí. Atak se Kodak roku 1912 stal první společností, která

• Strana 12

  KONEČNÉ ANEKONEČNÉ HRY | 23

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  začala zaměstnancům vyplácet dividendy na základě jejich vý-

  konu apár let nato přišla sbenetem, jemuž dnes říkáme akcio-

  vá opce. Svým zaměstnancům také poskytovala velkorysý balík

  remních výhod, vyplácela nemocenskou (tenkrát šlo ozbrusu

  novou myšlenku) apřispívala na školné těm, kdo se vzdělávali

  na místní vysoké škole. (To vše později převzaly iostatní společ

  -

  nosti. Jinými slovy, neosvědčilo se to jen vKodaku, bylo to dob-

  ré pro celou podnikatelskou hru.) Kdesítkám tisíc pracovních

  míst, která George Eastman vytvořil, postavil také nemocnici,

  založil hudební školu aštědře dotoval vzdělávací instituce, na

  -

  příklad Rochesterský strojírenský ústav (později Rochesterský

  technologický ústav) aRochesterskou univerzitu.

  Carse podotýká, že účastníci konečných her, kteří hledí kur

  -

  čité cílové pásce, nemají rádi překvapení abojí se každého naru-

  šení. Vše, co nedokážou předvídat nebo nad tím mít kontrolu,

  totiž může zmařit jejich plány azvýšit riziko neúspěchu. Oproti

  tomu hráč nekonečné hry s překvapeními počítá, dokonce se

  vnich vyžívá apřizpůsobuje se jim. Vítá, jak je hra svobodná,

  aje otevřený všem možnostem, které se mu vjejím průběhu na

  -

  skytnou. Místo aby jen reagoval na už vzniklé problémy, aktiv-

  ně vyhledává stále nové postupy. Díky nekonečnému nastavení

  mysli se nemusí ohlížet na to, jak si vede konkurence, amůže se

  soustředit na dlouhodobější vizi. Příliš se nestrachuje, jak nové

  technologie ohrozí jeho činnost, protože dokáže lépe předvídat

  jejich budoucí využití.

  Teď už snad lépe rozumíme tomu, proč onen manažer Applu,

  snímž jsem se svezl do hotelu, bral nový Zune od Microsoftu sta

  -

  kovou nonšalancí. Věděl, že vnekonečné hře, kterou Apple hraje,

  někdy slepším produktem přijde jeho rma aněkdy konkurence.

  Společnost Apple se tenkrát nesnažila překonat Microsoft, nýbrž

  sama sebe. Vyhlížela další milník auvažovala, co přijde po iPodu.

  Díky nekonečnému nastavení mysli se neorientovala na přítom

  -

  nost, nýbrž na budoucnost. Asi po roce od uvedení Zunu na trh

  přišla sprvním dotykovým telefonem. iPhone od základů změ

  -

  nil naši denici chytrého telefonu aodsunul jak iPod, tak Zune

  de facto na smetiště dějin. Někteří lidé byli tenkrát přesvědčení,

• Strana 13

  | NEKONEČNÁ HRA24

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  že Apple dokáže předvídat preference zákazníků. Nebyla to však

  pravda. Ve skutečnosti se jen řídil nekonečným nastavením mys

  -

  li, aproto dokázal inovovat způsobem, jaký si lídři sjiným smýš-

  lením nedokázali ani představit.

  Firma sledující konečný časový horizont občas přijde s„ino-

  vativní“ metodou, jak vylepšit svůj hospodářský výsledek. Ta

  však obvykle nikterak neprospěje ani samotné organizaci, ani

  jejím zaměstnancům, zákazníkům či jejímu okolí – tedy těm,

  kterých se zvýšení zisku netýká. Mnohdy navíc ani neposílí

  pozici rmy do budoucna. Důvod je jednoduchý. Výhody zta

  -

  kových rozhodnutí totiž plynou především těm, kdo je dělají:

  lidem, kteří neupírají zrak k nekonečnému horizontu, nýbrž

  jen do blízké budoucnosti. Oproti tomu lídři snekonečným na

  -

  stavením mysli své zaměstnance nenutí sledovat konečné cíle.

  Chtějí po nich, aby mířili kevzdálenější vizi budoucnosti, kte

  -

  rá všem přinese užitek. Konečné cíle pak slouží jako milníky na

  cestě ktakové vizi. Akdyž se všichni soustředí na nekonečnou

  vizi, pak se daří nejen inovacím, ale také bankovním účtům. Prá

  -

  vě společnosti, vnichž vládne nekonečné nastavení mysli, často

  vykazují rekordní zisky. Aco víc, inspirace, inovace, spolupráce,

  věrnost značce azisky, všechny tyto benety, jež znekonečné

  -

  ho smýšlení plynou, upevňují zdraví rmy nejen včasech sta-

  bilních, ale itěch nestabilních. Vše, díky čemu rma prosperuje

  vtučných letech, jí dodává na odolnosti vletech chudých.

  Pokud lídři budují svou rmu sohledem na odolnost, dají jí

  do vínku strukturu, díky níž může vydržet navěky. Liší se tak od

  společností, které jsou stavěné hlavně sohledem na stabilitu.

  Touha po stabilitě zdenice znamená touhu zůstat beze změn.

  Stabilní organizace teoreticky dokáže přečkat bouři avyjít zní

  nezměněná. Zpraktičtějšího hlediska můžeme říct, že je-li orga

  -

  nizace označována za stabilní, obvykle se tím vyjadřuje kontrast

  sjinou společností, která je sice rizikovější, ale také výkonnější.

  Jak se říká, rmy by měly „růst pomalu, ale stabilně“. Jenže lídr,

  který buduje svou společnost sohledem na stabilitu, nerozumí

  podstatě nekonečné hry, protože ani on pravděpodobně není

  připravený na nepředvídatelné okolnosti – nové technologie,

• Strana 14

  KONEČNÉ ANEKONEČNÉ HRY | 25

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  nové konkurenty, změny trhu nebo události na geopolitické

  scéně, které mohou ze dne na den jeho strategii zmařit. Lídr

  snekonečným nastavením mysli nechce vybudovat společnost,

  která změnu jen přečká, nýbrž takovou, jež ji bude vnímat jako

  novou příležitost. Chce stvořit rmu, která překvapení vítá

  sotevřenou náručí apřizpůsobuje se jim. Pro odolné společnosti

  mohou turbulence být spouštěčem kompletní proměny (za niž

  jsou rmy často rády).

  Švýcarskou rmu Victorinox, která proslavila švýcarský za

  -

  vírací nůž, velice zasáhly události z11.září2001. Tento klasic-

  ký dar kpříležitosti povýšení, odchodu do důchodu, narozenin

  nebo promoce najednou nesměl do příručních zavazadel. Větši

  -

  na společností by v takové situaci možná reagovala defenzivně–

  zaměřila by se na škody, které utrpí jejich tradiční podnikatelský

  model– Victorinox však vyrazil do útoku. Ono překvapení pojali

  jako příležitost, anikoli hrozbu, což je pro nekonečné nastavení

  mysli typické. Namísto radikálního škrtání apropouštění vymy

  -

  sleli lídři Victorinoxu inovativní způsoby, jak zachovat pracovní

  místa (nepropustili tehdy jediného zaměstnance), navýšit in

  -

  vestice do vývoje aexpandovat na nové trhy.

  Firma Victorinox si vtučných časech vytvořila likvidní rezer

  -

  vy, protože věděla, že dříve nebo později přijdou časy chudší. Jak

  prohlásil její generální ředitel Carl Elsener: „Když se podíváte na

  dějiny světové ekonomiky, vidíte, že ten cyklus se opakuje zas

  aznovu. Vždy tomu tak bylo abude to tak ido budoucna. Nic ni

  -

  kdy jen neroste nebo jen neklesá. Ekonomika jednou roste, jed-

  nou klesá. My neuvažujeme vkvartálech, nýbrž vgeneracích.“

  Díky nekonečnému nastavení mysli tak byla rma svou lozoí

  inančně připravená čelit okolnostem, které by jiné společnosti

  stáhly do hluboké krize. Výsledek byl neuvěřitelný. Victorinox je

  dnes jiná, silnější rma, než byla před rokem 2001. Tehdy nože

  tvořily 95 procent celkových tržeb (ztoho samotný švýcarský

  zavírací nůž 80 procent). Dnes je to pouze 35 procent; díky pro

  -

  dejům cestovního vybavení, hodinek aparfémů však Victorinox

  své zisky oproti těm před 11. zářím téměř zdvojnásobil. Není to

  rma stabilní, nýbrž odolná.

• Strana 15

  | NEKONEČNÁ HRA26

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  Výhody nekonečného nastavení mysli jsou jasné arozmani-

  té. Jak to však dopadne, když do nekonečné hry byznysu na-

  stoupíme skonečným smýšlením?

  Škody, které dokáže konečné nastavení mysli

  napáchat vnekonečné hře

  Několik desetiletí po konci vietnamské války se Robert McNa-

  mara, který za války vedl americké ministerstvo obrany, setkal

  sNguyenem Co achem, jenž mezi lety 1960 a1975 působil na

  severovietnamském ministerstvu zahraničí jako specialista na

  Spojené státy. Když si McNamara uvědomil, jak hluboce tehdy

  Američané nechápali svého soupeře, šokovalo ho to. „Copak jste

  nikdy nenahlédl do učebnice dějepisu?“ zeptal se ach McNa

  -

  mary. „Kdybyste tak učinil, věděl byste, že jsme tenkrát nebyli

  pěšáky Číňanů nebo Rusů. Že nadvládě Číny jsme se bránili tisíc

  let. Bojovali jsme tenkrát za nezávislost! Abojovali bychom do

  posledního muže! Byli jsme ktomu pevně odhodlaní. Ani to nej

  -

  těžší bombardování, ani ten nejsilnější tlak Spojených států by

  nás neodradil!“ Severovietnamci hráli nekonečnou hru.

  Spojené státy naopak vietnamskou válku braly jako koneč

  -

  nou, protože většina válek skutečně konečná je. Jejich výsledek

  lze obvykle snadno zhodnotit podle toho, kolik území si která

  strana přisvojila, nebo podle nějakého jiného konečného měřít

  -

  ka. Pokud bojující strany vstoupí do války sjasnými politickými

  cíli, pak ten, kdo svých cílů dosáhne dříve, je prohlášen za vítěze.

  Poté se podepíše mírová smlouva aválka končí. Neplatí to však

  vždy. Kdyby si američtí představitelé lépe nastudovali situaci,

  možná by podstatu vietnamské války pochopili dříve. Přitom

  měli všude kolem sebe spoustu výmluvných signálů.

  Mohli si například povšimnout, že americká intervence ve

  Vietnamu nemá žádný jasný začátek, prostředek nebo konec.

  Neexistoval ani žádný srozumitelný politický cíl, jehož by moh

  -

  li Američané dosáhnout, prohlásit se vítězi astáhnout své jed-

  notky ze země. Aikdyby existoval, Severovietnamci by na něj

• Strana 16

  KONEČNÉ ANEKONEČNÉ HRY | 27

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  nepřistoupili. Dále Američané zřejmě nepochopili, proti komu

  vlastně bojují. Byli přesvědčení, že vietnamská válka je pouze

  zástupným střetem s Čínou a Ruskem. Severovietnamci však

  jednoznačně trvali na tom, že nejsou ničími pěšáky. Vietnam

  bojoval scizími velmocemi dlouhá desetiletí– za 2. světové vál

  -

  ky proti Japoncům apo jejím skončení proti Francouzům. Seve-

  rovietnamci nebrali konikt sAmeričany jako součást studené

  války, nýbrž jako pokračování boje za svou nezávislost. Ostatně

  ijejich způsob vedení války– to, jak se odchylovali od konvencí

  tradiční války aodmítali se vzdát bez ohledu na ztráty– měl

  americkým představitelům naznačit, že neodhadli podstatu hry,

  které se účastní.

  Když hrajeme nekonečnou hru anaše mysl je nastavená ko

  -

  nečně, hrozí nám zvýšené riziko, že se ocitneme vbezvýchod-

  né situaci avelmi rychle vyčerpáme veškerou vůli aprostředky

  nutné ktomu, abychom ve hře mohli pokračovat. Právě to se

  stalo Američanům ve Vietnamu. Spojené státy se chovaly, jako

  by vietnamská válka byla konečná. Jenže jejich soupeř dobře vě

  -

  děl, že se účastní nekonečné hry. Zatímco Američané usilovali

  o„vítězství“, Severovietnamci bojovali osvůj život. Podle toho

  pak obě strany formulovaly své strategie. Atak přestože Ame

  -

  ričané měli nesrovnatelnou vojenskou převahu, ve skutečnosti

  ani vyhrát nemohli. ZVietnamu se nakonec stáhli nikoli vdů

  -

  sledku vojenského vítězství či porážky, nýbrž kvůli politickému

  tlaku doma. Američtí občané už nehodlali dál trpět nákladnou

  válku kdesi na druhém konci světa, vníž podle všeho nemohli

  zvítězit. Spojené státy proto vietnamskou hru „neprohrály“, jen

  jim zkrátka došla vůle azdroje, aby vní mohly pokračovat. Atak

  byly nuceny se stáhnout.

  Bezvýchodná situace vpodnikání

  Když Microsoft uvedl na trh Zune, nesledoval tím žádnou širší

  vizi. Nepřemýšlel nad možnými příležitostmi do budoucna. Šlo

  mu jen oto, aby získal větší podíl na trhu, na němž se mu příliš

• Strana 17

  | NEKONEČNÁ HRA28

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  nedařilo. Ballmer se hluboce mýlil, když předpověděl, že Zune

  „porazí“ iPod. Zune začal sdevíti procenty tržního podílu, jeho

  popularita však postupně klesala, až vroce 2010 spadl na jedno

  procento. Vdalším roce došlo kukončení jeho výroby. Oproti

  tomu iPod se ve stejném časovém úseku těšil zhruba sedmdesá

  -

  tiprocentnímu podílu.

  Někteří analytici prohlašovali, že Zune neuspěl, protože

  Microsoft dostatečně neinvestoval do reklamy. Jenže jejich teo-

  rie stojí na vodě. Vezměte si značky jako Spanx, Sriracha nebo

  GoPro. Ty, stejně jako mnoho dalších, založily svůj marketing

  výhradně na osobním doporučení. Nejenže se všechny tři bez

  tradičního reklamního modelu prosadily, ale dokonce bez něj

  vzkvétaly. Jiní přisoudili neúspěch Zunu skutečnosti, že Micro

  -

  soft vstoupil na trh sMP3 přehrávači příliš pozdě. Ani tato teo-

  rie není příliš věrohodná. Vždyť isamotný iPod přišel na trh ce-

  lých pět let poté, co byly MP3 přehrávače již všeobecně známým

  segmentem. Před Applem tuto technologii posouvaly kupředu

  značky jako Rio, Nomad nebo Sony ajejich výrobky se dobře

  prodávaly. Když byl však roku 2001 uveden iPod, stačily mu

  kovládnutí amerického trhu sdigitálními hudebními přehrávači

  pouhé čtyři roky– ajeho podíl poté inadále stoupal.

  Hlavní problém skvělého Zunu od Microsoftu nespočíval

  vdesignu, marketingu nebo načasování. Chcete-li uspět vneko

  -

  nečné hře podnikání, potřebujete ještě něco navíc. Ze skvělých

  výrobků se ostatně stávají propadáky každou chvíli. Tajemství

  dlouhodobého úspěchu spočívá ve způsobu, jakým je rma ve

  -

  dena. Lídři sledující konečný horizont upřednostňují srovnává-

  ní avítězství za každou cenu apodle toho pak nastavují korpo-

  rátní aproduktovou strategii, motivační strukturu apersonál-

  ní politiku. Jakmile toto konečné nastavení mysli zakoření ve

  všech aspektech organizace, výsledkem je značně zúžené zorné

  pole– téměř všichni zaměstnanci se pak přespříliš soustředí na

  naléhavé problémy na úkor těch důležitých. Manažeři instink

  -

  tivně reagují na známé faktory, místo aby zkoumali neznámé

  příležitosti. Vněkterých případech jsou lídři posedlí výkonností

  konkurence apomýlenou potřebou reagovat na každý její krok

• Strana 18

  KONEČNÉ ANEKONEČNÉ HRY | 29

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  do té míry, že nevidí celý zástup lepších řešení, která by jejich

  organizaci posílila. Je to podobné jako snažit se vyhrát pomocí

  důrazu na obranu. Microsoft se nechal zlákat konečnou hrou,

  aproto nedokázal překročit vlastní stín.

  Jeho lídři nepochopili, že ve skutečnosti hrají hru neko

  -

  nečnou aže Apple kní na rozdíl od nich přistupuje snekoneč-

  ným nastavením mysli. Steve Ballmer sice občas mluvil o„vizi“

  a„dlouhodobém horizontu“, jenže stejně jako ostatní lídři jeho

  typu tato slova používal výhradně vsouvislosti stržním podí

  -

  lem, cenou akcií apenězi. Microsoft na trhu shudebními pře-

  hrávači hrál se špatným nastavením mysli ahnal se za nedosaži-

  telným cílem– „vyhrát“. Stejně jako Spojené státy ve Vietnamu

  nakonec promrhal vůli azdroje potřebné kpokračování ve hře

  aocitl se vbezvýchodné situaci.

  Navíc se zdá, že ani po asku se Zunem se nepoučil. Když

  vroce 2007 přišel na trh iPhone, Ballmerova reakce jen potvrdila

  jeho konečné nastavení mysli. Když se ho vjednom rozhovoru

  zeptali na iPhone, opovržlivě si odfrkl: „iPhone nemá šanci zís

  -

  kat nějaký větší tržní podíl. Možná vydělají spoustu peněz. Když

  ale vezmete do úvahy 1,3 miliardy telefonů, které se na světě

  prodají, osobně preferuji mít náš software všedesáti, sedmde

  -

  sáti nebo osmdesáti procentech znich než jen ve dvou či třech

  procentech, která Apple nanejvýš získá.“ Ballmer měl vdůsledku

  svého konečného nastavení mysli klapky na očích, atak viděl jen

  to, jaký podíl může Apple získat, místo aby se zamyslel, zda iPho

  -

  ne náhodou nepromění celý trh smobilními telefony, nebo snad

  dokonce úlohu, jakou telefony vnašich životech hrají. Když pro

  -

  deje iPhonu pouhých pět let od uvedení na trh překonaly všech-

  ny produkty Microsoftu dohromady, Ballmer si musel rvát vlasy.

  Vroce 2013, na své poslední tiskové konferenci ve funkci ge

  -

  nerálního ředitele Microsoftu, shrnul svou kariéru způsobem,

  který nenechal nikoho na pochybách, kjakému nastavení mysli

  Ballmer inklinoval. Úspěch denoval na základě vlastních krité

  -

  rií vrámci časového období, vněmž působil na nejvyšším postu.

  „VApplu vposledních pěti letech zřejmě vydělali víc peněz než

  my,“ připustil. „Vsadím se ale, že vposledních třinácti letech jsme

• Strana 19

  | NEKONEČNÁ HRA30

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  my vydělali víc peněz než kdokoli na této planetě. Ana to jsem

  nesmírně pyšný.“ Zní to, jako by Ballmer říkal, že společnost pod

  jeho vedením „vyhrála“. Představte si, jak odlišná by ta tisková

  konference byla, kdyby Ballmer namísto hospodářského výsled

  -

  ku raději prozradil, nakolik Microsoft naplnil adále bude napl-

  ňovat vizi Billa Gatese: „Naší misí je umožnit každému člověku

  akaždé organizaci na světě dokázat více.“

  Lídr skonečným nastavením mysli měří hodnotu své vlastní

  kariéry výkonností rmy. Naopak lídr, který smýšlí nekonečně,

  během svého působení zvýší dlouhodobou hodnotu své rmy–

  ta je však penězi vyjádřena jen částečně. Ballmerovým odcho

  -

  dem do důchodu hra neskončila. Jeho společnost dál hrála bez

  něj. Finanční výsledky lídra jsou vnekonečné hře mnohem méně

  důležité než to, zda nastavil korporátní kulturu způsobem, aby

  jeho rma přečkala aprospívala dalších třináct let. Nebo dalších

  třiatřicet let. Nebo tři sta. Apodle tohoto měřítka Ballmer zkla

  -

  mal na celé čáře.

  Pokud lídři přistupují k nekonečné hře podnikání skoneč

  -

  ným nastavením mysli nebo kladou příliš velký důraz na koneč-

  né cíle, mohou se na základě arbitrární metriky avarbitrárním

  časovém rámci skutečně stát jedničkou. Nutně to však nezna

  -

  mená, že jejich rma pak bude schopná ve hře pokračovat, jak

  dlouho to bude možné. Většinou je to právě naopak. Jejich roz

  -

  hodnutí podkopávají vnitřní strukturu rmy abez vnější inter-

  vence ji nakonec přivedou ke kolapsu.

  Lídři skonečným nastavením mysli kladou přílišný důraz na

  krátkodobé výsledky apodle toho pak formulují svou strategii

  a taktiku. K těm nejoblíbenějším patří snižování investic do

  výzkumu avývoje, dramatické škrty (například pravidelné hro

  -

  madné propouštění, nakupování levnějších a méně kvalitních

  ingrediencí, šizení výroby či kontroly kvality), růst skrze akvi

  -

  zice azpětný odkup akcií. Takové kroky mohou následně otřást

  remní kulturou. Lidé si uvědomí, že nikdo anic není vbezpe

  -

  čí, aněkteří se vreakci na to začnou řídit pudem sebezáchovy.

  Tají pak například informace, zamlčují své chyby nebo jednají

  opatrně avyhýbají se riziku. Vzájmu vlastní ochrany už raději

• Strana 20

  KONEČNÉ ANEKONEČNÉ HRY | 31

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  nikomu nevěří. Firmou se šíří mentalita „přežijí jen ti nejlepší“.

  Agresivita zaměstnanců se stupňuje ajejich ega jsou jako utrže

  -

  ná zeřetězu. Naučí se činit taková rozhodnutí, která jim zajistí

  přízeň nejvyššího vedení, přestože tím mnohdy sabotují své ko

  -

  legy či podřízené. Ať už pak jednají vzájmu sebezáchovy nebo

  sebepropagace, součet všech těchto způsobů chování vede kvše

  -

  obecnému rozkladu spolupráce napříč společností ato má zase

  za následek stagnaci inovací. Aprávě ktomu došlo vMicrosoftu.

  Jelikož vněm pevnou rukou vládlo konečné nastavení mys

  -

  li, byl Microsoft posedlý kvartálními výsledky. Mnozí zaměst-

  nanci, kteří ve rmě pracovali už od jejího založení, si stěžovali

  na úpadek inspirace, představivosti ainovací. Jednotlivé frakce

  spolu soupeřily, místo aby se navzájem podporovaly, čímž utr

  -

  pěla vzájemná důvěra a spolupráce. Velké korporace se často

  potýkají sorganizačními potížemi ibez toho, aby se jednotlivá

  oddělení navzájem aktivně sabotovala. Kdysi měli zaměstnan

  -

  ci Microsoftu pocit, že společně budují něco velkolepého, jenže

  časem se mu začali ti nejlepší anejnadanější profesionálové vy

  -

  hýbat jako čert kříži. Společnost, která bývala „dravou rozjetou

  mašinou řízenou mladými vizionáři nevídaného talentu“, jak

  napsal časopis Vanity Fair, „zmutovala vcosi nafouklého, pro

  -

  lezlého byrokracií aremní kulturou, která mimoděk odměňuje

  zašlapávání inovátorských myšlenek, jež by mohly ohrozit za

  -

  vedený řád“. Jinými slovy, konečné nastavení mysli zanechalo

  remní kulturu vtroskách.

  Vobřích společnostech může trvat velmi dlouho, než konečně

  smýšlející lídr vyčerpá všechnu vůli azdroje, které nashromáždil

  předchozí lídr snekonečným nastavením mysli. Za Ballmerovy

  éry byl Microsoft stále dominantním hráčem, zejména na trhu

  podnikových řešení, protože Bill Gates, který upíral zrak na ne

  -

  konečný horizont, postavil svou rmu na pevných základech.

  Kdyby však Ballmer na svém postu zůstal nebo kdyby ho nahra

  -

  dil jiný konečně smýšlející lídr, zaměstnanci by nakonec ztrati-

  li vůli ve hře pokračovat armě by došly také potřebné zdroje.

  Skutečnost, že je společnost vurčitý moment velká abohatá, ne

  -

  znamená, že přežije idlouhodobě.

• Strana 21

  | NEKONEČNÁ HRA32

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  Zkušenost Microsoftu není ojedinělá. Dějiny podnikání jsou

  podobných varovných příkladů plné. Například rma General

  Motors by vdůsledku své posedlosti tržním podílem na úkor

  ziskovosti dozajista zkrachovala, kdyby slavnou automobilku

  nezachránil stát. Sears, Circuit City, Lehman Brothers, Eastern

  Airlines nebo Blockbuster Video takové štěstí neměly. I tyto

  společnosti kdysi byly velmi silné azavedené. Jejich lídři se však

  nechali zlákat pozlátkem konečné hry, a rmy tak navedli na

  cestu ke zkáze.

  Konečné nastavení mysli se vpodnikání vposledních třice

  -

  ti až čtyřiceti letech bohužel stalo novodobou normou. Za svou

  ji přijala Wall Street avyučuje se na obchodních školách. Prů

  -

  měrná životnost rem se přitom podle všeho zkracuje. Podle

  studie společnosti McKinsey klesla průměrná životnost rem

  vedených v indexu S&P 500 z jednašedesáti let v padesátých

  letech minulého století na necelých osmnáct let dnes. Profesor

  Richard Foster zYaleovy univerzity tvrdí, že tempo této změny

  „je dnes rychlejší než kdy dříve“. Na tomto propadu se samozřej

  -

  mě podílí celá řada faktorů, zároveň však nelze přehlédnout, že

  příliš mnoho nových společností zkrátka není na dlouhodobou

  hru stavěno. Je to paradox, protože iten nejhorlivější příznivec

  konečného nastavení mysli aorientace na cíl musí uznat, že čím

  déle společnost funguje aprosperuje, tím je pravděpodobnější,

  že dosáhne všech svých cílů.

  Konečné smýšlení se přitom neomezuje jen na svět obcho

  -

  du. Lidé skonečným nastavením mysli se dnes stále častěji do-

  stávají na vlivné posty ive veřejném sektoru, což také zvyšuje

  tlak na změnu zákonů avyhlášek vzájmu dalšího utvrzování

  tohoto nastavení. Nebude trvat dlouho acelá naše ekonomika

  bude hrát podle pravidel, která se pro tuto hru vůbec nehodí.

  Taková si tuace není udržitelná, což ostatně dokazují idostupná

  data. Když krach na burze vroce 1929 vyústil ve velkou hos

  -

  podářskou krizi, byl ve Spojených státech přijat takzvaný Glas-

  sův–Steagallův zákon, jenž si kladl za cíl zamezit formám krát-

  kodobého jednání, které byly příčinou tehdejší tržní nestability.

  V následujících desetiletích až do osmdesátých let minulého

• Strana 22

  KONEČNÉ ANEKONEČNÉ HRY | 33

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  století, kdy byla účinnost Glassova–Steagallova zákona vzájmu

  otevření trhů dramaticky omezena, nedošlo kjedinému burzov

  -

  nímu krachu. Od té doby jsme však zažili hned tři– takzvané

  černé pondělí roku 1987, prasknutí internetové bubliny vroce

  2000 ananční krizi vroce 2008.

  Když knekonečné hře přistupujeme skonečným nastavením

  mysli, přijímáme rozhodnutí, kterými si pod sebou podřezává

  -

  me větev. Je to podobné, jako bychom se ve jménu „užívání ži-

  vota“ přejídali zákusky apropracovali se tak kcukrovce. Vznik

  okolností vedoucích k burzovnímu krachu je samozřejmě jen

  krajním příkladem toho, co se stane, když příliš mnoho účast

  -

  níků hry smýšlí konečným způsobem. Mnohem pravděpodob-

  nějším výsledkem je všeobecný pokles důvěry, spolupráce aino-

  vací, což organizaci nesmírně ztěžuje úkol přežít aprosperovat

  vdynamickém světě obchodu. Jsme-li přesvědčení, že důvěra,

  spolupráce ainovace jsou pro dlouhodobé vyhlídky naší orga

  -

  nizace klíčové, pak máme jen jednu možnost– naučit se hrát

  snekonečným nastavením mysli.

  Vedení snekonečným nastavením mysli

  Když se rozhodujeme, jakým způsobem vést organizaci, musíme

  zvážit tři faktory:

  1. Nemůžeme si vybrat, zda je daná hra konečná, nebo

  nekonečná.

  2. Můžeme si vybrat, zda se do ní chceme zapojit.

  3. Pokud do ní vstoupíme, můžeme si vybrat, zda chceme

  hrát skonečným, nebo nekonečným nastavením

  mysli.

  Zapojíme-li se do konečné hry achceme-li zvýšit své šance na

  vítězství, je samozřejmě vnašem zájmu hrát podle daných pravi

  -

  del. Nemá smysl trénovat basketbal, pokud chceme hrát fotbal.

  Totéž platí ivpřípadě, kdy si jako cíl stanovíme stát se lídrem

• Strana 23

  | NEKONEČNÁ HRA34

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  v nekonečné hře. Přijmeme-li pravidla hry, kterou hrajeme, je

  pravděpodobnější, že vydržíme adočkáme se úspěchu.

  Rozhodnutí stát se lídrem snekonečným nastavením mysli se

  nepodobá ani tak přípravě na fotbalový zápas, jako spíše snaze

  ozlepšení kondice. Pokud se rozhodneme dostat se do formy, ne

  -

  můžeme zkrátka jednou zajít na devět hodin do posilovny amys-

  let si, že máme hotovo. Uspějeme jen tehdy, budeme-li vposilov-

  ně trávit alespoň dvacet minut denně. Pravidelnost je vtakovém

  případě důležitější než intenzita. Potíž je, že nikdo znás předem

  neví, kdy přesně se dostaví výsledky; ukaždého se totiž projeví

  po různě dlouhé době. Se stoprocentní jistotou však víme, že jed

  -

  nou se dočkáme. Můžeme si přitom stanovit ikonečné cíle, ale

  chceme-li se těšit co nejlepšímu zdraví, pak bude náš celkový ži

  -

  votní styl důležitější než to, zda vposilovně za nějakou arbitrár-

  ní dobu dospějeme knějakým námi nastaveným milníkům. Pro

  zdravý režim musíme udělat několik věcí– musíme například jíst

  více zeleniny, pravidelně cvičit adostatečně spát. To stejné platí,

  chceme-li si osvojit nekonečné nastavení mysli.

  Každý lídr, který se rozhodne tímto způsobem vést, musí do-

  držovat pět podstatných zásad:

  • prosazovat ušlechtilou vizi

  • budovat důvěru v týmu

  • sledovat své důstojné rivaly

  • připravovat se na existenciální exibilitu

  • prokazovat odvahu vést

  Lidé, kteří se rozhodnou žít zdravě, mnohdy začnou dodržo

  -

  vat některé principy zdravého životního stylu, ale ne všechny.

  Například cvičí, ale nejedí zeleninu. Vtakovém případě se mo

  -

  hou dočkat některých přínosů; potenciál zdravého režimu však

  naplníme, jen když dodržíme vše. Stejně tak platí, že osvojíme-li

  si některé zásady nekonečného nastavení mysli, přinese nám to

  částečný užitek. Pokud však chceme svou organizaci připravit,

  aby dlouhodobě prosperovala vnekonečné hře, musíme splnit

  všechny podmínky.

• Strana 24

  KONEČNÉ ANEKONEČNÉ HRY | 35

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  Dlouhodobě zachovávat nekonečné nastavení mysli je těžké.

  Velmi těžké. Počítá se stím, že občas sejdeme na scestí. Jsme

  koneckonců omylní tvorové. Podléháme chamtivosti, strachu,

  ambicím, nevědomosti, vnějším vlivům, protichůdným zájmům,

  vlastnímu egu atak dále. Situaci také komplikuje fakt, že koneč

  -

  né hry jsou lákavé. Umějí být zábavné avzrušující, adokonce

  návykové. Stejně jako uhazardu vnich platí, že při každém ví

  -

  tězství, při každé brance se nám do těla vyplaví dopamin, amy

  tak chceme pokračovat ve hře avyhrávat zas aznovu. Musíme

  však mít dostatek síly avábení odolat.

  Nemůžeme očekávat, že nastavení mysli našich lídrů– nebo

  nás samotných– bude vždy dokonale nekonečné nebo že žádný

  lídr snekonečným nastavením mysli se od něj ani na okamžik

  neodchýlí. Stejně jako je snazší soustředit se na xní, konečný

  cíl než na nekonečnou vizi budoucnosti, je také snazší vést r

  -

  mu skonečným nastavením mysli, zejména vtěžkých dobách.

  Mimochodem ivšechny společnosti, které vtéto kapitole uvá

  -

  dím jako pozitivní příklady, se vurčitých okamžicích své historie

  odchýlily od nekonečné vize, na níž byly založeny, aupnuly se

  ktomu či onomu konečnému cíli. Proto se také všechny ocit

  -

  ly na pokraji zániku ajen ty šťastné, které zachránil nekonečně

  smýšlející lídr, se zkrize vymanily, vyšly zní silnější, schopné

  lépe motivovat své zaměstnance abyly ještě přitažlivější pro své

  zákazníky.

  ušlechtilá vize

  důvěra v týmu

  důstojný rival

  existenciální

  flexibilita

  odvaha vést

• Strana 25

  | NEKONEČNÁ HRA36

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  Ať už se rozhodneme pro jakoukoli strategii, nesmíme vtom-

  to ohledu sobě ani druhým nic nalhávat. Naše rozhodnutí totiž

  ovlivní řadu věcí anaše okolí musí vědět, jakým způsobem chce

  -

  me hrát, aby podle toho nastavilo svá očekávání apřijalo odpo-

  vídající opatření. Jen pokud lidé kolem nás– naši kolegové, zá-

  kazníci ainvestoři– vědí, jak ke hře přistupujeme, mohou před-

  vídat, jaké krátkodobé adlouhodobé důsledky to bude pro jejich

  organizaci mít. Mají právo vědět, jak budeme hrát, aby se mohli

  lépe rozhodovat, pro koho pracovat, od koho kupovat ado čeho

  investovat. Teprve když uvidí, že dodržujeme všech pět zásad

  nekonečného nastavení mysli, mohou si být jistí, že víme, kam

  směřujeme, aže jsme odhodlaní na té cestě spolupracovat. Na

  -

  víc budou vědět, že jsme se rozhodli vzdorovat krátkodobým po-

  kušením, jednat eticky asvou organizaci budovat tak, aby nejen

  přežila, ale taképrospívala ivdaleké budoucnosti.

  Amy, kteří přijmeme nekonečné nastavení mysli za své, se

  budeme každé ráno probouzet motivovaní, vpráci se budeme

  cítit jistě abezpečně adomů budeme odcházet spokojení ana

  -

  plnění. Až přijde čas amy ze hry vystoupíme, ohlédneme se za

  svým životem akariérou apomyslíme si: „Vedl jsem kvalitní ži

  -

  vot.“ Azahledíme-li se pak do budoucnosti, uvidíme všechny lidi,

  jež jsme inspirovali akteří budou vcestě pokračovat ibez nás.

  Kupte si papírovou nebo elektronickou verzi knihy

  za skvělou cenu na

  www.melvil.cz

• Strana 26

  Volně šiřitelná ukázka z knihy NEKONEČNÁ HRA – Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu vpodnikání

  Kupte si papírovou nebo elektronickou verzi knihy

  za skvělou cenu na

  www.melvil.cz