Válka o Uber

Příběh zběsilé ctižádosti Mike Isaac

• Strana 1

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  MIKE ISAAC

  Válka oUber

  PŘÍBĚH ZBĚSILÉ CTIŽÁDOSTI

• Strana 2

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  Mike Isaac

  VÁLKA O UBER

  Příběh zběsilé ctižádosti

  Copyright © 2019 by Mike Isaac

  Podle anglického originálu Super Pumped: e Battle for Uber vydalo

  v edici Hvězdy nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2021.

  Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez

  písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti

  kritických článků a recenzí.

  Překlad Eva Nevrlá

  Odpovědná redaktorka Vendula Kusá

  Jazyková redaktorka Tereza Filinová

  Šéfredaktor Marek Vlha

  Redakční spolupráce Tomáš Baránek

  Odborná spolupráce Petr Koubský

  Gracká úprava a sazba David Dvořák

  Obálka Pavel Junk

  Fotograe autora Helena Price Hambrecht

  Jazyková korektura Aleš Antošík

  Tisk a vazba PBtisk, a. s., Příbram

  Vydání první

  Jan Melvil Publishing, 2021

  melvil.cz

  Chyby a připomínky: melvil.cz/chyby

  Recenze a pochvaly: melvil.cz/kniha-valka-o-uber, libisemi@melvil.cz

  Kniha vychází také elektronicky a jako audiokniha.

  ISBN 978-80-7555-126-9

• Strana 3

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  Pro Sarah aBrunu

• Strana 4

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  Na tomto světě existují dva způsoby jednání: jedno je ve shodě

  sezákony lidskými, druhé se zákony přírodními.

  Akdyž nestačí kdosažení cíle první, pak se nedá nic dělat

  amusí se sáhnout ikdruhému.

  – NICCOLÒ MACHIAVELLI, 1513

  Superdrajv je vlastnost, která nám dává nadobyčejnou

  sílu aproměňuje nejtěžší problémy vúžasnou příležitost uskutečnit

  něco skvělého.

  – TRAVIS KALANICK, 2015

• Strana 5

  OBSAH

  PROLOG 11

  ČÁST I

  1. Deset na desátou 23

  2. Zrození zakladatele 35

  3. Když internetová bublina splaskla 44

  4. Nová ekonomika 51

  5. Zoufale nemobilní 59

  ČÁST II

  6. „Ať stavitelé stavějí“ 71

  7. Největší čahoun mezi rizikovými investory 82

  8. Tanec ve dvou 90

  9. Mysl šampiona 99

  10. Show pro velké investory 109

  ČÁST III

  11. Starší bratr amladší bratr 121

  12. Růst 127

  13. Snaha okouzlit média 134

  14. Vnitřní války 146

  15. Budování impéria 153

  16. Konikt sApplem 165

  17. Nejlepší obrana je… 176

  18. Srážka autonomních vozů 187

  19. Spanilá jízda 197

  ČÁST IV

  20. Otři měsíce dříve 211

  21. #deleteUber 216

• Strana 6

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  22. „Jeden velmi podivný rok vUberu…“ 224

  23. …tím tvrdší pád 233

  24. Larryho Page nikdo okrádat nebude 242

  25. Greyball 250

  26. Fatální chyby 262

  ČÁST V

  27. Holderova zpráva 277

  28. Syndikát 288

  29. Odplata rizikových investorů 297

  30. Poražený, ale ne ze hry 311

  31. Velký výprodej 322

  Epilog 332

  Postskriptum 342

  Poděkování 345

  Poznámka ozdrojích 347

  Poznámky 348

  Rejstřík 371

• Strana 7

  [ 11 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  PROLOG

  NIKOMU SE TOHO VEČERA NECHTĚLO ŠLAPAT DOMŮ PĚŠKY.

  Koncem roku 2014 panovala vPortlandu vlezlá zima avenku jste

  potřebovali teplou bundu. Vcentru města kypěl živý ruch, ulice byly

  přecpané auty studentů, lidí vracejících se zpráce či nakupujících vá-

  noční dárky. Vpředchozích dnech nasněžilo ana mokrých chodní-

  cích to vrozbředlém sněhu klouzalo. Sváteční atmosféru na hlavní

  ulici Broadway dotvářely stromy ozdobené bílými blikajícími světýlky.

  Nebyl to zrovna nejvhodnější večer na čekání na autobus. Pracovní-

  ci městského dopravního úřadu znuděně anaštvaně postávali venku,

  třásli se zimou asnažili se chytit taxi.

  Neměli však vplánu se taxíkem nechat dovézt domů. Od portland-

  ského dopravního úřadu dostali jasné zadání: najít azastavit řidiče

  jezdícího pro Uber, novou rmu nabízející lidem přepravu prostřed

  -

  nictvím mobilní aplikace. Po měsících snah dohodnout se sportland-

  skými úřady na legálním provozování služby se vedení Uberu rozhod-

  lo na další vyjednávání vykašlat. Služba měla být spuštěna právě toho

  večera abez ociálního povolení.

  Pro Uber nebyl takový postup ničím neobvyklým. Od svého vzni

  -

  ku vroce 2009 společnost nepřetržitě válčila se zákonodárci, policií,

  provozovateli amajiteli taxislužeb idopravními odborovými svazy.

  Podle názoru spoluzakladatele aCEO společnosti Travise Kalanicka

  byl celý systém nastavený proti startupům, jako byl ten jejich. Stejně

  jako mnoho dalších vSilicon Valley věřil vtransformační moc techno-

  logií. Jeho služba využívala neuvěřitelné schopnosti sowaru– chyt-

  ré telefony, datovou analýzu aGPS lokalizaci vreálném čase. Hodlal

  zefektivnit přepravní služby: propojit lidi, kteří chtějí službu koupit,

  slidmi, kteří ji chtějí prodat. Ve výsledku se vdané lokalitě zkvalitní

  život všem. Vytáčeli ho opatrničtí úředníci, kteří chtěli zachovat staré

• Strana 8

  VÁLKA OUBER

  [ 12 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  systémy, staré struktury astarý způsob myšlení. Zkorumpované insti-

  tuce ovládající odvětví taxislužeb považoval za přežilé produkty deva-

  tenáctého advacátého století. Uber měl tyto zastaralé modely rozbít

  adovést odvětví do století jednadvacátého. Jenže šéfové dopravních

  úřadů podléhali zákonodárcům azákonodárci byli zase závislí na 

  -

  nančních dárcích ajiných podporovatelích. Amezi donátory často

  patřily odbory řidičů avelké taxislužby neboli skupiny, které Uberu

  nepřály nic jiného než neúspěch.

  UBER UŽ VPORTLANDU ZKOUŠEL situaci vyřešit po dobrém. Před čtyřiadva-

  ceti hodinami pověřil Kalanick zkušeného politického stratéga Davida

  Plouea, aby představitele dopravního úřadu uklidnil. Ploue byl výřeč-

  ný aostřílený vyjednavač. Podle mnohých pomohlo právě jeho politické

  mistrovství zajistit vroce 2008 Baracku Obamovi vítězství vprezident-

  ských volbách. Ploue přesně věděl, na jakou strunu umístních politiků

  zahrát. Zavolal starostovi města Charliemu Halesovi, aby ho informoval

  odalších krocích Uberu. Starosta hovor přijal ve své kanceláři na port-

  landské radnici vpřítomnosti náměstka pro dopravu Stevea Novicka.

  Zatímco Hales byl prototypem uhlazeného politika, Novick dostá-

  val na starost nepříjemné úkoly. Svým vzhledem ipovahou připomínal

  buldoka. Pocházel zrodiny organizátora newjerseyských odborů, byl

  malý, na očích silné brýle, akdyž ho něco rozzlobilo, jeho hlas pře-

  cházel do nepříjemně vysokého tónu. Od narození neměl levou ruku

  akromě toho mu vnohou nenarostly lýtkové kosti; tato postižení jen

  podtrhovala jeho vzezření boxera. Již vosmnácti letech získal titul ba-

  kaláře na Oregonské univerzitě avjednadvaceti dokončil studium práv

  na Harvardu. Měl ismysl pro humor: vdřívějších kampaních sám sebe

  prezentoval jako „zápasníka stvrdým levým hákem“ – vnarážce na

  kovovou protézu na své levé paži.

  Ploue začal vpřátelském duchu aoběma komunálním politikům

  zdůraznil, že Uber už čekal dost dlouho. Nenuceným hlasem, který

  byl pro něj typický, jim pak sdělil, že Uber plánuje následujícího dne

  spustit svou službu vcentru města.

  „Operujeme už vřadě předměstí kolem Portlandu avíme, že ve va-

  šem skvělém městě je po našich službách opravdu velká poptávka,“ řekl

  Ploue. Od jeho příchodu do společnosti používal Uber vkomunikaci

  inteligentní populistický styl. Služba byla prezentována jako způsob,

  jak si mohou jednotlivci vydělat peníze využitím vlastních vozů, podle

• Strana 9

  PROLOG

  [ 13 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  vlastních podmínek ačasových možností. Tak se sníží počet opilých

  řidičů na silnicích, zvýší se bezpečnost ve městě aobčané budou mít

  kdispozici další pohodlný způsob dopravy, ato zejména vmístech ne-

  dostatečně pokrytých veřejnou hromadnou dopravou. „Naší snahou

  opravdu není nic jiného než poskytovat vašim občanům kvalitní služ-

  by,“ pokračoval.

  Novick nemínil na jeho hru přistoupit. „Oznámení, že hodláte po

  -

  rušit zákony, vás nezbavuje odpovědnosti,“ vztekle poklepával kovovou

  protézou do starostova stolu. „Tady nejde oto, abychom si hezky popo-

  vídali ozměně předpisů pro taxislužby. Tady jde oto, že si nějaká rma

  myslí, že pro ni zákony neplatí.“

  Novick sHalesem se už několik měsíců snažili zástupcům rmy

  vysvětlit, že Uber nemůže prostě vtrhnout do města azačít tu podnikat

  jen proto, že je na to připraven. Věděli, že taxikářské odbory budou zu-

  řit. Navíc zde podle platných předpisů nemohl Uber některé ze svých

  služeb provozovat. Aprotože sdílená přeprava na bázi mobilní aplikace

  byla poměrně nová, většina současných předpisů avyhlášek vPortlan-

  du podobnou situaci neřešila– předpisy pro Uber ještě nebyly napsány.

  Uber zkrátka musel počkat.

  Nedalo se říct, že by Novick aHales nebyli dostatečně exibilní.

  Při převzetí funkce starosty Hales sliboval, že dopravní systém vPort-

  landu zmodernizuje. Před pár týdny se Portland zařadil mezi první

  města vzemi, která umožnila legálně provozovat novátorskou službu

  Airbnb pro sdílené ubytování. Ajiž přes rok existovala naděje, že se

  město stak progresivním přístupem zachová podobně ivpřípadě al-

  ternativní dopravní služby.

  Jenže dobré úmysly Portlandu nedostačovaly Kalanickovým časo

  -

  vým představám. Ateď se obě strany dostaly do slepé uličky. „Vypad-

  něte stou vaší podělanou rmou změsta!“ zařval nakonec Novick do

  telefonu. Kultivovaný Ploue mlčel.

  Po dobrém to tedy Uberu nevyšlo, avlastně ani nebyl na takový

  přístup vnitřně nastaven. Během pěti let společnost vyrostla ze startu-

  pu zaměstnávajícího vsanfranciském bytě pár technologických nad-

  šenců vprosperující globální kolos operující ve stovkách měst po celém

  světě. Systematicky se přesunovala od města kměstu ana dané místo

  vždy nejprve vyslala akční tým. Ten v místě začal najímat stovky ři-

  dičů, uživatelům chytrých telefonů rozdával kupony na zkušební jíz-

  du atak fakticky vytvořil trh, kde řidiči začali vyzvedávat pasažéry

• Strana 10

  VÁLKA OUBER

  [ 14 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  rychleji, než se místní úřady vzpamatovaly amohly zasáhnout. Stejný

  plán měl platit ipro Portland, bez ohledu na to, jak se starosta či jeho

  komisař vyjádří. ATravise Kalanicka už nebavilo čekat.

  ASI TISÍC KILOMETRŮ

  jižně od Portlandu vSan Francisku na Market Street

  číslo 1455 Kalanick právě rázoval po ústředí Uberu.

  Osmatřicetiletý CEO musel neustále chodit. Dělal to tak, co si jeho

  přátelé pamatovali. Jeho otec jednou poznamenal, že Travis jako malý

  vychodil vpokoji do podlahy brázdy. Ani vdospělosti se svého zvyku

  nezbavil. Naopak čím byl starší, tím víc se kchůzi upínal. Stala se pro

  něj charakteristickou. Občas se během schůzky sněkým, kdo ho ne-

  znal, omluvil,vstal– azačal přecházet po místnosti.

  „Promiňte, ale musím vstát aprojít se,“ řekl auž vstával ze židle.

  Pak pokračoval vhovoru plný kinetické energie. Všichni vUberu byli

  zvyklí, že Kalanick po rmě neustále chodí. Dávali si jen pozor, aby se

  mu nepřipletli do cesty.

  Ústředí Uberu bylo navrženo speciálně tak, aby tu měl Kalanick

  prostor kchůzi. Dvacet tisíc metrů čtverečních kancelářského prostoru

  vcentru San Franciska zahrnovalo ičtyřsetmetrovou vnitřní okružní

  dráhu zabudovanou do betonové podlahy, která se vlnila mezi řadami

  pracovních akonferenčních stolů. Dráha, jak Kalanick říkával, sloužila

  pro „walk and talks“, tedy ktomu, aby se mohli zaměstnanci během

  dne projít azároveň si promluvit. Rád se chlubil, že sám během kaž

  -

  dého pracovního týdne nachodí na dráze nejméně sto šedesát kol, tedy

  přes šedesát kilometrů.

  Tentokrát nešlo ojen tak ledajaké povídání za chůze. Zastupitelé

  Portlandu otáleli snovými dopravními předpisy už déle než rok. Teď

  Uber hodlal ve městě službu spustit bez starostova souhlasu. Nemě-

  li čas čekat, až městští představitelé dají novou vyhlášku dohromady

  aschválí ji. „Předpisy často nedokážou držet krok sinovacemi,“ vyjá-

  dří se později tiskový mluvčí Uberu ksituaci vPortlandu. „Když spo-

  lečnost Uber začínala, neexistovaly pro služby sdílené osobní přepravy

  žádné předpisy.“

  Problém nebyl vlimuzínové službě Uberu, která vřadě měst fun-

  govala bezproblémově, protože vyhovovala standardním předpisům

  osmluvní osobní přepravě. Problém představovala služba UberX,

  ambiciózní nízkonákladový model, kdy se prakticky každý, kdo měl

  dobře vybavené auto aprošel zběžnou kontrolou, mohl zaregistrovat

• Strana 11

  PROLOG

  [ 15 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  apracovat pro rmu jako řidič. Náhodní občané tak mohli za úplatu

  vozit jiné lidi. To ovšem způsobilo spoustu problémů, zejména proto,

  že nikdo neměl ponětí, jestli je to celé vlastně legální, nebo ne. VUbe-

  ru to však nikoho moc nezajímalo.

  Při jednáních na radnicích měst Kalanick příliš nespoléhal na pří

  -

  stup po dobrém. Věděl, že lokální politici se nakonec vždy zachovají

  stejně: budou chránit zaběhnutý systém. Nezáleželo na tom, že Uber

  nabízí převratný způsob, jak si pomocí několika ťuknutí na iPhonu

  zajistit odvoz. Nový model ležel vžaludku klasickým taxislužbám

  idopravním odborům ajejich zástupci bombardovali městské úřady

  naštvanými telefonáty ae-maily. Mezitím Uber spokojeně vydělával

  moře peněz za obrovské podpory místních občanů, nadšených zjed

  -

  noduchosti služby.

  Kalanick už čekal dost dlouho. Nastal čas konat. Vydal příkaz

  aoblastní manažeři Uberu dostali zelenou: ochraňte řidiče, přelstěte

  policajty arozjeďte Uber vPortlandu.

  DRUHÝ DEN VEČER postával Erich England na portlandské Broadwayi

  před historickou koncertní budovou Arlene Schnitzerové. Díval se do

  mobilu aneustále obnovoval aplikaci Uberu.

  England nepatřil kmilovníkům vážné hudby, byl tu kvůli razii na

  Uber. Proto zaměstnanec městského dopravního úřadu předstíral, že

  byl na koncertě asnaží se chytit taxi na cestu domů. Atak otevřel apli-

  kaci adoufal, že najde řidiče hledajícího další ryto.

  Po telefonátu sPlouem rozeslal Novick svým lidem pokyn: jděte

  achytejte řidiče. Pokud si pověřený úředník, knimž patřil iEngland,

  úspěšně přivolá Uber, měl dát řidiči pokutu několik tisíc dolarů za to,

  že nemá řádné pojištění apovolení, aza porušování veřejné bezpeč-

  nosti apohrozit zabavením vozidla. Novick věděl, že zřejmě nebude

  schopen rmu zastavit, tlakem na řidiče ji však město mohlo aspoň

  trochu zpomalit. Celou akci měl dokumentovat místní tisk.

  Uber byl připraven. Se vstupem do nového města nasazovala rma

  vždy stejný, osvědčený postup. Někdo zústředí přijel do města anajal

  místního „generálního ředitele“– obvykle agilního dvacátníka či něko-

  ho bojechtivého, kdo nemá strach z překážek. Tento člověk pak několik

  týdnů zveřejňoval inzeráty snabídkou zaměstnání pro řidiče. Lákal na

  bonusy při registraci atisíce dolarů odměny při dosažení určitého ob-

  jemu jízd. „Řidiči obdrží za první jízdu realizovanou pro UberX jako

• Strana 12

  VÁLKA OUBER

  [ 16 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  bonus pět set dolarů hotově,“ slibovaly inzeráty. Noví ředitelé většinou

  neměli sinzertními kampaněmi zkušenosti, to však náborářům zUberu

  nevadilo. Požadovali pouze, aby jejich ředitelé vterénu měli potřebné

  pracovní nasazení, byli ochotní pracovat dvanáct až čtrnáct hodin denně

  avpřípadě potřeby se nebáli porušit pravidla, někdy izákon.

  England si znovu obnovil stav aplikace. Konečně jeho žádost jeden

  řidič přijal. Auto bylo pět minut od něj.

  Jenže pak najednou bylo pryč. Podle aplikace řidič jízdu zrušil

  avůz projel kolem. England ho však projíždět neviděl.

  England nevěděl, že manažeři, inženýři abezpečnostní specialis-

  té Uberu vytvořili sostikovaný, měsíce zdokonalovaný systém, kte-

  rý měl každému „údernému týmu“, jako tomu vPortlandu, pomáhat

  identikovat potenciální představitele zákona, prověřit je atajně jim

  zavedením speciálního kódu do aplikace zabránit vobjednání jízdy

  s Uberem. Výsledkem bylo, že řidiči Uberu se při plnění svých po

  -

  vinností vyhnuli odchycení. Úředníci jako England však tuto aktivitu

  „neviděli“ anemohli ji nijak prokázat.

  England ani další úředníci vPortlandu neměli tušení, proti čemu

  stojí. Uber považovali za partu mladých technologických nadšenců,

  snad až příliš nadšených zmožných transformačních účinků jejich

  startupu na dopravu ve městech. Považovali je za troufalé, až arogant-

  ní, ale to bylo možné připsat na vrub jejich relativnímu mládí.

  Vzákulisí však Uber zdaleka tak nevinný nebyl. Najal si bývalé

  experty ze CIA, NSA aFBI adal dohromady vysoce profesionální špio-

  nážní jednotku. Bezpečnostní specialisté Uberu tajně sledovali státní

  úředníky, měli dokonalý přehled ojejich digitálních aktivitách aněkdy

  je sledovali až domů.

  Když odhalili problematického jedince, použili na něj svou nej-

  účinnější zbraň: Greyball. Greyball byl kód, který se připojil kúčtu

  uživatele Uberu. Označoval, že daný člověk znamená pro rmu hroz-

  bu. Mohlo jít opolicistu, zákonodárce, zastupitele nebo (jako v případě

  Englanda)zaměstnance dopravního úřadu.

  Po označení kódem Greyball se Englandovi adalším jeho kolegům

  stáhla do telefonu falešná verze aplikace sneexistujícími vozy. Neměl

  tak šanci objednat si odvoz adopadnout darebného řidiče. Ve skuteč-

  nosti vlastně nemohl ani zjistit, zda vůbec nějací řidiči fungují.

  Uber vPortlandu fungoval beztrestně další tři roky. Teprve vroce

  2017, kdy deník New York Times vreportáži odhalil, jak se Uber pomocí

• Strana 13

  PROLOG

  [ 17 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  programu Greyball vyhýbá úřadům, se vedoucí představitelé vPortlan-

  du dozvěděli, jakým trikem jim kdysi Uber zpasti vyklouzl.

  Jenže vroce 2017 už bylo příliš pozdě. Uber se za tu dobu vPort-

  landu pevně usadil, své služby již dokonce provozoval legálně aobčané

  si nemohli vynachválit pohodlí, které jim poskytuje. Kalanick se svým

  týmem porušil místní předpisy, ale místo vyhoštění se dočkal enorm-

  ního úspěchu.

  KALANICK AJEHO ÚDERNÉ JEDNOTKY kašlali na zákony v Portlandu

  ivbezpočtu dalších měst. Kdybyste se na to však vté době zeptali řado

  -

  vého zaměstnance Uberu– nebo iněkterých jeho přívrženců oněkolik

  let později –, řekl by vám, že to viděl úplně jinak. Greyball byl plně

  vsouladu sjednou ze čtrnácti remních hodnot Uberu: sprincipiální

  konfrontací. Uber chránil své řidiče, aneváhal proto jít do konfrontace

  sodvětvím taxislužeb, které považoval za zkorumpované, chráněné by

  -

  rokracií azastaralými zákony. Domníval se, že pokud jsou zákony ne-

  smyslné, ožádném jejich porušování vlastně nemůže být řeč. Kalanick

  byl přesvědčený, že budou-li službu používat všichni, každému dojde,

  jak je starý způsob provozování taxislužeb neefektivní anákladný aže

  jeho způsob je ten správný.

  Do určité míry měl pravdu. Vdobě psaní této knihy Uber funguje

  ve městech po celém světě. Jeho služby jsou kdispozici téměř na všech

  kontinentech, jeho systém napodobilo mnoho konkurentů, kteří se

  snaží dosáhnout podobného růstu jako Kalanick během osmi let, kdy

  byl ukormidla. Uberu se podařilo uzavřít dohody smístními úřady

  vmnoha zemích astal se nedílnou součástí městské veřejné dopravy.

  Ataké intenzivně pracuje na budoucnosti, vníž se auta, která si bude-

  me objednávat, budou řídit sama.

  Přesto se oUberu nehovoří vždy jen vsouvislosti súspěchem.

  Rychlý růst se téměř zastavil vroce 2017, kdy společnost čelila ná

  -

  sledkům dlouhodobého Kalanickova chování na hraně všech pravidel

  slušnosti, jeho nestoudné agresivity anakonec ipotupného odstoupení

  zfunkce CEO. Kalanickův příběh bývá předkládán jak zakladatelům

  rem, tak rizikovým investorům jako varovný příklad zosobňující to

  nejlepší inejhorší ze Silicon Valley.

  Legenda oUberu– což je vlastně příběh Travise Kalanicka– je pří-

  během oaroganci avýstřednosti zneužívající technologickou revoluci,

  kdy byly vsázce nejen miliardy dolarů, ale ibudoucnost dopravy. Je

• Strana 14

  VÁLKA OUBER

  [ 18 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  to příběh, který se dotýká jednoho ze zásadních témat Silicon Valley

  poslední dekády: jak může překotný rozvoj technologií nabourat dlou-

  hodobě zakořeněné pracovní systémy, uvrhnout urbanismus aobecně

  rozvoj měst vchaos aobrátit během několika let celé odvětví vzhůru

  nohama. Je to příběh osilně sexistickém odvětví poháněném gende

  -

  rovou nerovnováhou azavádějící vírou vtechnologickou meritokracii,

  slepou ke svým vlastním omezením abiasům. Je to příběh opřemrš-

  těných anezdravých způsobech nancování dnešních startupů ado-

  padech těchto praktik na manažery, zaměstnance azákazníky rychle

  se rozvíjejících společností. Je to příběh onekorektních rozhodnutích

  týkajících se uživatelských aosobních informací abezskrupulózním

  využívání spotřebitelských dat technologickými rmami. Ale přede

  -

  vším je to varovný příběh oslepém uctívání zakladatelů startupů, kte-

  rý skončil velkolepou katastrofou.

  Travis Kalanick vytvořil se svým manažerským týmem korporát-

  ní prostředí, které působilo jako směsice principů omase Hobbe-

  se almů Zvěřinec časopisu National Lampoon aVlk zWall Street.

  Toxická startupová kultura však mohla vzniknout jen díky tomu, že

  mladý lídr obklopený přitakávači anohsledy dostal kdispozici téměř

  neomezené nanční prostředky avpodnikání fungoval bez serióz-

  ního morálního či právního dohledu. Ve válce svnějšími subjekty

  isostatními konkurenty uvnitř odvětví rma neváhala použít špeho-

  vání, pomluvy isoudní pře, vše scílem ovládnout lukrativní multimi-

  liardové impérium.

  Kvůli různým Kalanickovým excesům se hodnota Uberu snížila

  odesítky miliard dolarů, konkurenti po celém světě, kteří mohli být

  poraženi, posílili své pozice, aspolečnost dokonce vněkolika přípa

  -

  dech čelila federálnímu vyšetřování. Nejednou se investoři izaměst-

  nanci obávali, že je ohrožena budoucnost celé rmy.

  Jako obyvatel Bay Area anovinář jsem měl posledních deset let

  možnost sledovat vzestup Uberu zblízka. Viděl jsem, jak rychle může

  převratná myšlenka změnit celou infrastrukturu města ajak extrémní

  vliv může mít silná osobnost na způsob fungování startupu.

  Vroce 2014 jsem začal oUberu psát reportáže pro New York

  Times. Bylo to vdobě jeho vrcholné slávy, kdy Kalanickovi jeho agre -

  sivita aprotřelost pouličního rváče pomohly vyzrát na konkurenci

  auzavřít miliardové nanční obchody. Tehdy se zdálo, že Uberu ne-

  může vzískání celosvětové nadvlády nic zabránit.

• Strana 15

  PROLOG

  [ 19 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  Jen opár let později se Uber ocitl vtěžké kolizi sám se sebou aKa-

  lanickova vůdčí role se proměnila vpřekážku. Vroce 2017 se Uber

  vpřímém přenosu utápěl vjednom průšvihu za druhým arma prošla

  nejtěžší krizí, jakou kdy Silicon Valley zažilo.

  PRÁCE NA ZPRAVODAJSKÉM POKRYTÍ DĚNÍ okolo společnosti mě nakonec

  také vtáhla do příběhu. Stal jsem se součástí jízdy plné zvratů, lží, zrad

  afalší, sjejichž pomocí Kalanick adalší lídři Uberu vybudovali akont

  -

  rolovali technologického molocha ajednoho zprvních jednorožců mo-

  bilní éry: společnost ohodnotě miliard dolarů, které se podařilo změnit

  způsob, jak se ve světě pohybujeme, ale přitom sama sebe téměř zničila

  ve víru nečistého jednání, podlých rozhodnutí achamtivosti.

  Považuji za štěstí, že jsem měl příležitost se svézt.

• Strana 16

  [ 224 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  Kapitola 22

  „JEDEN VELMI PODIVNÝ

  ROK VUBERU…“

  VLISTOPADU ROKU 2015, NECELÝ ROK PŘED PREZIDENTSKÝMI VOLBAMI,

  které vynesly kmoci Trumpa, nastoupila do Uberu nová inženýrka.

  Čtyřiadvacetiletá absolventka lozoe afyziky byla jednou zdesítek

  inženýrů přijatých toho roku apřipojila se ke kohortě stovek nových

  zaměstnanců, znichž méně než čtyřicet procent tvořily ženy. Nová

  zaměstnankyně nastoupila do oddělení, kde převažovali muži(podle

  pozdější studie tvořili asi osmdesát pět procent inženýrů Uberu). Jako

  dívka zmalého města vArizoně nebyla pravděpodobným kandidátem

  na pozici inženýra vUberu. Ale pro Susan Fowlerovou to byl splně-

  ný sen. Jako „procházet se po Měsíci“, jak později prohlásila vjednom

  rozhovoru.

  Fowlerová pracovala už při studiu pro několik startupů, ale získat

  inženýrský post vjedné znejžádanějších společností vSilicon Valley

  byl skvělý kousek. Fowlerová se kté práci nedostala obvyklým způ

  -

  sobem. Neměla titul zMIT ani nestudovala informatiku, neměla za

  sebou ani stáž na nějaké inženýrské pozici. Ale byla houževnatá.

  Narodila se jako druhé ze sedmi dětí vYarnellu vArizoně, ven-

  kovském městečku, okterém se hodně mluvilo vroce 2013 kvů-

  li rozsáhlým požárům, ale jinak ho skoro nikdo neznal. Vyučování

  probíhalo formou domácího vzdělávání společného pro všechny sou-

  rozence. Většinu svých vědomostí načerpala vknihovně, hltala Plú-

  tarcha, Epiktéta či Seneku. (Milovala stoiky.) Rodina příliš neoplývala

  penězi. Její otec byl evangelický kazatel, který si bokem přivydělával

  prodejem veřejných telefonních přístrojů. Nejprve začala pracovat

• Strana 17

  „JEDEN VELMI PODIVNÝ ROK VUBERU…“

  [ 225 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  jako pomocnice ve stájích achůva, aby pomohla vylepšit rodinný roz-

  počet. Vdomácnosti Fowlerových vládl Bůh, alemladá Susan touži-

  la zkoumat jiné lozocké směry– dávala však přednost dělat to po

  svém vmístní knihovně.

  Všestnácti ji náhle napadlo, že půjde studovat, přestože od rodiny

  nemohla očekávat ani nejmenší nanční podporu. Horečně se pídila

  po informacích, jak se zapsat na vysokou školu. Netušila, jak vypadá

  přihláška ani že potřebuje nějaké doporučení, auž vůbec jak se na uni-

  verzitu dostat, když nechodila na střední školu. Ale studium na vysoké

  škole byl její sen. Stálo při ní štěstí apovedla se jí přijímací esej, atak

  získala plné stipendium na Arizona State University, kde absolvovala

  první ročníky apak přestoupila na Pensylvánskou univerzitu. Fowlero-

  vá, jejíž vědomosti pocházely převážně zyarnellské veřejné knihovny,

  to dotáhla až do Ivy League.

  Většina inženýrů vSilicon Valley splňuje stereotypní představu:

  běloch mezi dvaceti atřiceti lety, hubený, asociální, dobrý vmatema-

  tice, ale už ne tak vkomunikaci sdruhými. Fowlerová byla pravým

  opakem. Byla přátelská ikcizím lidem asnadno se bavila skaždým.

  Měla štíhlou postavu, přízvuk dcery kazatele zjihozápadu azpěva-

  vý hlas sdlouhými protahovanými samohláskami. Byla přirozeně

  krásná– vlasy na ramena, ona spadající do hlubokých hnědých očí,

  pravidelné rysy. Ostatní měli pocit, že ji těší, když se snimi může

  bavit. Rádi opětovali její široký úsměv, když je srdečně pozdravila:

  „Ahój!“

  Její milé vystupování kontrastovalo svnitřním zápalem– co si vza-

  la do hlavy, toho dosáhla. Ať šlo opřijetí na vysokou, nebo opronik-

  nutí do mužského světa startupů, vždy si šla za svým bez ohledu na

  překážky, na něž cestou narazila.

  Neměla to vůbec snadné. Během prvního semestru na Pensyl-

  vánské univerzitě se hodně trápila aškolní poradci, skeptičtí kjejímu

  vzdělání z„domácí školy Susan Fowlerové“, se ji pokoušeli od studia

  fyziky odradit.

  Fowlerová to však nevzdala. Zašla do kanceláře prezidentky uni-

  verzity Amy Gutmannové anechala jí zprávu. Napsala jí, že jejím

  snem je vystudovat fyziku na univerzitě zIvy League. AGutmannová

  přece vzahajovacím proslovu mluvila otom, že Pensylvánská univer

  -

  zita pomůže studentům jejich sny uskutečnit. Gutmannová jí dala za

  pravdu aosobně ji ve studijním úsilí podpořila. Po obtížných začátcích

• Strana 18

  VÁLKA OUBER

  [ 226 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  Fowlerová opět našla půdu pod nohama anakonec vroce 2014 úspěšně

  absolvovala stitulem zfyziky alozoe.

  Ateď jen krátce po dokončení studia získala pozici site reliability

  engineer (SRE) abyla tedy zodpovědná za spolehlivost systémů vzář-

  ném jednorožci vSilicon Valley. Uber představoval pro Susan úplně

  novou výzvu: musela uspět ve vysoce agresivní, prestižní amuži ovlá-

  dané rmě.

  Ve stejném měsíci, kdy ji přijali do Uberu, potkala Susan lásku své-

  ho života. Chad Rigetti vypadal jako herec Michael Fassbender azají-

  mala ho teorie kvantových počítačů. Susan přitahoval od prvního oka-

  mžiku. Na konci prvního rande– večeře akina– vytáhla svůj iPhone,

  aby na cestu domů přivolala Uber.

  „Ne, to ne,“ zaprotestoval Rigetti. „Já Uber nepoužívám.“

  Fowlerovou to zaskočilo. Vždyť ona vUberu pracovala.

  Rigetti jí vysvětlil, že ho všechna ta negativita kolem Uberu otra-

  vuje. Sám podnikal, rozjížděl startup, ale neměl Uber rád anechtěl ho

  podporovat. Zařekl se, že jejich aplikaci používat nebude.

  Bylo to znamení, na které si Fowlerová později vzpomněla.

  PO DVOUTÝDENNÍM ÚVODNÍM ŠKOLENÍ

  se Susan Fowlerová vprosinci roku

  2015 připojila ke svému novému týmu. Aještě téhož dne jí na remním

  chatu přistála série zpráv od jejího manažera.

  Fowlerová měla jako čerstvý nováček spoustu elánu. Ke svému

  překvapení si mohla vybrat oddělení, kde by chtěla pracovat. Inženýři

  SRE hráli vUberu klíčovou roli. Jak vyplývalo iznázvu pozice, měli

  na starost plynulý chod celé platformy. Ve společnostech jako Face-

  book nebo Twitter zajišťovali inženýři SRE nepřetržitý provoz online

  služeb vrežimu 24/7, aby uživatelé mohli zveřejňovat své příspěvky

  nebo tweety skutečně kdykoli. VUberu se inženýři SRE zaměřovali

  na to, aby se stovky tisíc řidičů pracujících pro Uber mohly kdykoli

  připojit. Jak jim shora neustále zdůrazňovali, iněkolik minut výpadku

  platformy by mohlo ohrozit samotnou existenci Uberu. Kdyby se zá-

  kazníci naštvali, přešli by kjiné službě. Udržovat Uber online Fowle-

  rovou bavilo.

  Na bedra uštvaných inženýrů SRE připadly iněkteré náročné kri-

  zové situace. Například na halloweenskou noc roku 2014 vzpomínali

  ještě hodně dlouho. Ten večer přestal fungovat remní systém nabíd-

  ky apoptávky avdůsledku toho byly zákazníkům účtovány extrémně

• Strana 19

  „JEDEN VELMI PODIVNÝ ROK VUBERU…“

  [ 227 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  vysoké ceny. Druhý den ráno rozzlobení cestující zjistili, že jim Uber

  naúčtoval itři sta šedesát dolarů za jízdu.

  Fowlerová trávila první den vnovém týmu, když po ní její manažer

  začal vyjíždět. Zničehonic jí na chatu sdělil, že mají spartnerkou otevře-

  ný vztah. Azatímco jeho přítelkyně nemá problém najít si nové sexuální

  partnery, jemu se to moc nedaří. Také jí řekl, že se pokouší „nedostat se

  vpráci do potíží“, ale že „si nemůže pomoct avždycky do těch potíží

  nějak spadne“, protože stejně tráví skoro všechen čas vpráci.

  Fowlerovou sexuální narážky nadřízeného zaskočily. Věděla, že Si-

  licon Valley je pro ženy zrádné prostředí. Zdálo se, že vkaždém oddě-

  leníkaždé technologické společnosti se vždycky najde nějaký sprostý

  oplzlý chlap, který se pokouší balit kolegyně. Ale dostávat návrhy přes

  remní chat prakticky první den vpráci, to už bylo trochu moc. Jenže

  nešlo oněkoho, koho by mohla snadno odpálkovat– byl to její přímý

  nadřízený.

  Uber navíc nebyl žádný amatérský startup. Počátkem roku 2016 už

  šlo ovyspělou korporaci spobočkami vdesítkách zemí. Fowlerová se

  domnívala, že společnost velikosti Uberu zasáhne, když chování svého

  manažera nahlásí. Atak když její nadřízený na chatu dál rozváděl své

  sexuální fantazie, pořídila si screenshoty konverzace apředala je perso-

  nálnímu oddělení. Uber byl velká korporace apersonální oddělení už

  bude vědět, co dělat. Očekávala, že do konce týdne (nebo možná ještě

  ten den) bude manažer zrmy pryč.

  FOWLEROVÁ VŠAK NETUŠILA, že stát se „velkou korporací“ – podobně

  jako mnoho jiných vSilicon Valley – bylo Kalanickovou noční můrou.

  Podle jeho názoru měl Uber zůstat drzým startupem, který „dokáže

  sméně prostředky více“ a„neustále se dere kupředu“. Kdyby se pro

  -

  měnil vnudnou neosobní megakorporaci, znamenalo by to, že zaměst-

  nanci zleniví, nebudou efektivní apřestanou oněco usilovat. Nic by

  neochromilo Uber víc, než kdyby se proměnil vCisco, přebujelý kolos,

  kde si manažeři ještě stále zastrkovali trička slímečkem do kalhot.

  Jestliže ale Kalanick nechtěl připustit atmosféru „velké korporace“,

  musela se dramaticky omezovat byrokracie– například řádné perso

  -

  nální oddělení. Zoblasti personalistiky Kalanickovi záleželo pouze na

  nabírání nových pracovníků. Personální oddělení chápal jako nástroj

  pro vyhledávání nových talentů arychlé zbavování se neperspektiv-

  ních zaměstnanců. Procesy zaměřené na udržení arozvoj pracovníků

• Strana 20

  VÁLKA OUBER

  [ 228 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  ho nezajímaly. Také školení manažerských dovedností se ve rmě na-

  prosto ignorovala. Opracovní podmínky tisíců zaměstnanců na plný

  úvazek se tak staralo pouze pár lidí.

  30

  Pro Kalanicka znamenal ter-

  mín „HR“ (human resources, řízení lidských zdrojů) kodexy chování,

  školení voblasti sociálních vztahů akomunikace, pravidla voblasti

  sexuálního obtěžování, procesy pro nahlašování nevhodného chová

  -

  ní, formální pracovní hodnocení– prostě všechny ty věci, nad nimiž

  ambiciózní mladíci obracejí oči vsloup. Jenže společnost se každým

  rokem zdvojnásobovala. Na počátku roku 2016 už zaměstnávala přes

  šest tisíc lidí, nepočítaje vto řidiče. Kalanick možná nechtěl zavádět

  systémy, které by ve rmě vyvolaly atmosféru „velké korporace“, ale

  prakticky už je nemohl odmítat: Uber byl velkou korporací.

  Vedle systémů pro řešení stížností aproblémů na pracovišti měli

  zaměstnanci pocit, že oddělení HR nevytvořilo ani řádný systém pro

  hodnocení pracovníků. Hodnocení zahrnovalo prakticky jen seznam

  tří pozitivních atří negativních stránek daného člověka (takzvaný „T3

  B3“ proces vymyslel Kalanick) apak už jen výsledné hodnoticí skóre,

  které stanovil nadřízený poměrně nahodile. Tato skóre výrazně kolí-

  sala ačasto závisela na tom, jaký měl konkrétní zaměstnanec smana-

  žerem či vedoucím oddělení vztah. Na pozadí celého hodnoticího sys-

  tému stálo čtrnáct kulturních hodnot Uberu– takže pracovník mohl

  dostat špatné hodnocení například kvůli nedostatku „dravosti“. (Kul-

  turní hodnota Uberu nezněla „buďte někdy draví“. Obsahovala slovo

  „stále“.) Manažeři zpracovali hodnocení bez přítomnosti zaměstnance

  ajen málokdy mu vysvětlili, proč ajak ke konkrétnímu skóre došli. Ať

  bylo hodnocení pozitivní, nebo negativní, bylo takové, jaké bylo. Ov-

  šem na skóre závisely roční odměny, zvýšení platu icelkový kariérní

  postup vUberu.

  Situace se časem vyvinula tak, že výše skóre apostupy na rem-

  ním žebříčku vyžadovaly politikaření: člověk musel být zadobře stěmi

  správnými šéfy, apředevším generovat produkty nebo nápady, které

  měly přímý vliv na růst. Na vašich kvalitách zaměstnance nebo obec-

  ně člověka příliš nezáleželo. Ve nále všechny argumenty přebil růst–

  jízd, uživatelů, řidičů aobratu.

  30 Do společnosti neustále proudili noví zaměstnanci. Na konci „velmi podivného

  roku“ Susan Fowlerové v roce 2016 již počet zaměstnanců Uberu narostl na téměř

  deset tisíc.

• Strana 21

  „JEDEN VELMI PODIVNÝ ROK VUBERU…“

  [ 229 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  Důraz na růst někdy způsobil neplánované vedlejší efekty neboli

  vmanažerském slangu „negativní externality“. Manažeři prosazovali

  růst iza cenu neefektivit nebo problémů vjiných oblastech podnikání.

  Například vpočátcích fungování Uberu poskytovala rma všem no-

  vým řidičům zdarma nový iPhone 4. Aby se co nejvíc urychlil proces

  zapojení nového řidiče, posílali manažeři řidiči telefon hned, jakmile

  se zaregistroval. Jenže někteří nedočkaví manažeři odesílali iPhony

  ještě předtím, než dotyčný prošel registračním kontrolním procesem

  apodepsal smlouvu. Objem nových řidičů prudce stoupal amanažeři

  slavili úspěchy. Stejně tak však stoupal iobjem krádeží apodvodných

  registrací, takže společnost za nárůst draze zaplatila množstvím iPho-

  nů vydaných zdarma podvodníkům.

  Dalším příkladem takového nešťastného nápadu byl leasingový

  program Xchange. Jednou někoho zmanažerů napadlo, že existují ti-

  síce potenciálních řidičů, kteří by se mohli zapojit, ale nesplňují poža-

  davky na poskytnutí bankovní půjčky, takže si nemohou pořídit auto.

  Uber by však situaci mohl snadno vyřešit tak, že by auta pronajímal

  sám apouze by požadoval, aby nájemce (řidič) svůj závazek „odpra

  -

  coval“ jízdami pro Uber. Atak začal Uber pronajímat auta rizikovým

  jedincům sproblematickým nančním zázemím. Svým způsobem to

  opět fungovalo. Došlo krapidnímu nárůstu, protože lidé, kteří by ni-

  kdy neměli šanci vzít si půjčku, najednou dostali auto na leasing. Do

  systému se zapojily tisíce nových řidičů azodpovědní manažeři dostali

  za chytrý nápad pořádné odměny. Byl to takový uberovský ekvivalent

  „subprime“ hypotečních půjček.

  Apodobně jako se vroce 2008 systém subprime hypoték zhroutil,

  anivUberu na sebe nenechaly negativní důsledky dlouho čekat. Po

  spuštění leasingového programu Xchange Uber zaznamenal výrazný

  nárůst bezpečnostních incidentů. Později se potvrdilo, že na bezpeč

  -

  nostních incidentech, do kterých spadalo překračování rychlosti, ale

  také sexuální útoky, se podílelo mnoho řidičů, kteří využili leasingový

  program. Manažeři vytvořili morální riziko, nepřímo přivodili problé-

  my nebo zranění tisícům cestujících ataké potenciálně způsobili noční

  můru PR aprávnímu oddělení.

  Prodejci vozů navíc tlačili nevýznamné zákazníky do stále nevý-

  hodnějších leasingových podmínek atím řidičům zhoršovali možnost

  si svou prací dobře vydělávat. Akdyž tito sautem nepřetržitě jezdili,

  aby si slušně vydělali, vraceli vozy vmnohem horším stavu. Navzdory

• Strana 22

  VÁLKA OUBER

  [ 230 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  úžasnému nárůstu počtu řidičů Uber brzy zjistil, že na jednom voze

  pronajatém vrámci programu Xchange ztrácí až devět tisíc dolarů, při-

  čemž původní odhad ztráty činil pouze pět set dolarů na auto. Nemlu-

  vě otom, že společnost poskytovala lidem nezajištěné půjčky, které pak

  nebyli schopni splácet– vše kvůli nejisté práci na volné noze vynášející

  každým rokem méně, protože rma platy řidičů ve skutečnosti stále

  okrajovala.

  Přes všechny ztráty, plýtvání anegativní vedlejší účinky způsobené

  nevyrovnanými bonusy však Kalanick nikdy nepřestal růst oceňovat.

  Růst byl to, co odlišovalo průměrného zaměstnance od špičkového.

  Manažeři svynikajícími výsledky byli nedotknutelní.

  To byla další kulturní hodnota Uberu: mysl šampiona.

  FOWLEROVÁ DOSTALA ÚPLNĚ JINOU ODPOVĚĎ, než očekávala.

  Pracovník HR jí sdělil, že vzhledem ktomu, že šlo oprvní přestu

  -

  pek ze strany manažera vůči ní, bude mu udělena přísná důtka. Apro-

  tože se jedná o„pracovníka svynikajícími výsledky“, pravděpodobně

  nebude za incident, který „byl zřejmě jen nevinným pochybením zjeho

  strany“, propuštěn. Dále Fowlerové řekl, že má možnost buď vestáva-

  jícím týmu zůstat, ale velmi pravděpodobně od nadřízeného dostane

  vbudoucnu špatné pracovní hodnocení, anebo si najít jiné oddělení,

  kde by chtěla pracovat, apřejít tam.

  Jak pochopila, neměla příliš na výběr. HR oddělení její nepříjem-

  ná zkušenost zjevně nezajímala, ani fakt, že její manažer možná bude

  obtěžovat jiné ženy na pracovišti. Také se bála, že až přijde čas pracov-

  ních hodnocení, dostane od něj špatné skóre. Atak zoddělení odešla

  aněkolik následujících týdnů se pokoušela ve společnosti získat jinou

  vhodnou pozici.

  Fowlerová byla vnemilé situaci. Během necelého měsíce urmy ji

  šéf sexuálně obtěžoval, vystavila se jeho potenciálním odvetným akcím,

  když ho nahlásila, ateď si musela hledat nové místo. Začala pochybo-

  vat, zda si práci svých snů zvolila dobře. Za pár týdnů však zakotvi-

  la vjiném týmu inženýrů SRE, zapracovala se aopět dělala, co chtěla

  vUberu dělat od samého počátku. Dokonce na základě své práce vno-

  vém týmu napsala knihu pro jedno technické nakladatelství.

  Jak čas plynul, potkávala vUberu další ženy, které zažily něco po-

  dobného jako ona. Zjistila, že její bývalý manažer se nevhodně choval

  kekolegyním již dříve, což bylo vrozporu sinformací zHR, že uněj šlo

• Strana 23

  „JEDEN VELMI PODIVNÝ ROK VUBERU…“

  [ 231 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  oojedinělý incident. Začínala chápat, že podobných případů za sebou

  měl víc, ale jeho skvělé výsledky ho chránily před propuštěním.

  31

  Čím více informací oHR procesech od kolegů zjišťovala, tím horší

  se jí společnost zdála. Systém hodnocení vUberu vytvořil prostředí

  džungle: zabij, nebo budeš zabit. Fowlerová včlánku vzpomínala, jak

  se na schůzi jeden ředitel chlubil, že neposkytl informace od jednoho

  manažera, aby se zavděčil druhému (aprý to fungovalo).

  „Projekty končily naprosto nekontrolovaně,“ vyprávěla pozdě-

  ji. „Nikdo nevěděl, jaké budou druhý den naše remní priority, ajen

  velmi málo věcí se dotáhlo.“ Zaměstnanci žili v neustálém strachu, že

  jejich tým bude rozpuštěn nebo přejde pod soupeřící frakci nebo že ma-

  nažer, jenž má daný měsíc hlavní slovo, zavede nějakou masivní reor-

  ganizaci, která vyjde doztracena, poté co ho nahradí někdo další. „Byla

  to organizace vnaprostém aneutuchajícím chaosu,“ popsala své pocity

  Fowlerová.

  Nejhorší to měly ženy. Fowlerová vzpomínala, že když nastoupila,

  ve stejném oddělení pracovalo dvacet pět procent žen, což bylo podle

  běžných korporátních standardů dost málo, ale šlo opřímo vynikající

  poměr na agresivní machistické prostředí, jakým byl Uber. Vždyť Ka-

  lanicka citovali ivGentlemen’sQuarterly, že své společnosti říká „Boo-

  ber“ právě kvůli všem těm ženám, které mu přinesla.

  Fowlerové utkvěl vpaměti zejména případ skoženými bundami.

  Dříve toho roku slíbilo vedení všem inženýrům SRE koženou bundu;

  dárkem chtěla rma posílit týmového ducha aocenit náročnou práci

  zaměstnanců. Všem vzali míry abundy se měly koupit později. Pár

  týdnů nato dostalo všech šest žen vdivizi Fowlerové e-mail. Šéf divize

  skupině žen sdělil, že kožené bundy nedostanou; Uber dostal množ-

  stevní slevu na sto dvacet pánských kožených bund. Ale jelikož bylo

  vorganizaci tak málo žen, nebyli schopni zajistit slevu na dámské bun-

  dy. Aprotože nemohli bundy koupit výhodně, nebylo podle ředitele

  možné obhájit zadání objednávky pro šest žen vdivizi.

  Fowlerovou sdělení šokovalo arozhodla se, že to tak nenechá. Pro-

  stě to nebylo fér. Šéf zareagoval bez obalu: „Jestli vy, ženy, opravdu

  chcete rovnost, pak byste si měly uvědomit, že rovnost získáte právě

  31 Nedlouho poté, co si Fowlerová našla místo v jiném oddělení, začal její bývalý ma-

  nažer sexuálně obtěžovat další zaměstnankyni, která jeho chování rovněž nahlásila

  vedení. Byl s ním ukončen pracovní poměr a v dubnu roku 2016 z rmy odešel.

• Strana 24

  VÁLKA OUBER

  [ 232 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  tím, že koženou bundu nedostanete.“ Podle jeho názoru by ženy po-

  nižoval, kdyby kvůli nim podnikal nějaká zvláštní opatření, protože

  by tak podkopával princip meritokracie uznávající zásluhy bez ohledu

  na pohlaví. Šéf by se údajně zachoval stejně, kdyby byla situace opačná

  aobundy by měli přijít muži; nenapadlo ho, že vSilicon Valley ovláda-

  ném muži by ktakové situaci nikdy nedošlo.

  Po přetahování sHR oddělením avyššími manažery kvůli bun-

  dám aobecnému přístupu Uberu kženám už toho měla Fowlerová

  dost. Byla ze společnosti znechucena aodpověděla na nabídku práce

  vjiné technologické rmě. Pár měsíců po incidentu sbundami zUbe-

  ru nadobro odešla.

  JEDNOHO NEUTĚŠENÉHO

  zimního nedělního rána asi dva měsíce po svém

  odchodu se Fowlerová rozhodla svůj příběh zveřejnit. Byl počátek roku

  2017 aUber se právě vzpamatoval zmediální štvanice, když se Kalanick

  rozhodl setrvat vTrumpově poradním sboru anásledně pod tlakem

  zaměstnanců rmy na tuto pozici rezignoval.

  Fowlerová napsala osvém působení ve společnosti poměrně ob-

  sáhlý článek avyvěsila ho na svůj osobní blog na WordPressu. Vtextu

  bylo všechno– incident snadřízeným, zoufalé boje spersonálním od-

  dělením, případ skoženými bundami. Neměla ponětí, co se stane, když

  článek zveřejní– pokud se tedy vůbec něco stane.

  Susan Fowlerová ještě naposledy pohlédla na text na obrazovce.

  „Vzpomínky na jeden velmi podivný rok vUberu,“ přečetla nadpis

  příspěvku. Zhluboka se nadechla.

  Apak klikla na tlačítko „Zveřejnit“.

• Strana 25

  [ 233 ]

  Volně šiřitelná ukázka z knihy VÁLKA O UBER – Příběh zběsilé ctižádosti

  Kupte si papírovou nebo elektronickou verzi knihy

  za skvělou cenu na

  www.melvil.cz